Interviews mit Unternehmern

Jean-Mathieu Biseau: Im Laufe der Jahre haben wir uns zu einem führenden Anbieter von Dienstleistungen und Garantien im Bereich der Fahrzeugmobilität entwickelt, mit zwei großen Kategorien: Assistance. Es ist ganz einfach: Wenn Sie vielleicht schon einmal eine Panne oder ein Problem am Straßenrand hatten, rufen Sie die kleine Nummer an, die auf der Windschutzscheibe steht, die früher auf der Windschutzscheibe stand, weil sie jetzt nicht mehr da ist, und Sie landen in einer Telefonzentrale, wo Ihnen ein Pannenhelfer zur Verfügung gestellt wird. Wir bringen Sie in ein Hotel, wenn Sie weit weg von zu Hause sind, wir geben Ihnen ein Mietauto, wenn Sie es brauchen. Und schließlich alle Dienstleistungen, die es Ihnen ermöglichen, Ihre Reise fortzusetzen. Das ist also Hilfeleistung. Es ist ein Beruf mit Telefonzentralen, die rund um die Uhr besetzt sind. Ein Beruf der Dringlichkeit, ein Beruf der Kundenbeziehung und des Einfühlungsvermögens. Lösungen im Rahmen eines Vertrags zu finden, natürlich, aber im Wesentlichen Lösungen zu finden, damit der Kunde seine Reise fortsetzen kann. Eine zweite Kategorie ist die Garantie für mechanische Pannen, die eine etwas ergänzende, aber dennoch unterschiedliche Tätigkeit darstellt. Hier geht es darum, die Reparatur eines Fahrzeugs zu übernehmen, das eine Panne hat. Es handelt sich also um eine Tätigkeit, die eher mit der "traditionellen" Versicherung vergleichbar ist, obwohl sie sich von der klassischen Versicherung unterscheidet, die die Reparaturen bei einem Unfall übernimmt. Wir beschäftigen uns nicht mit Unfällen, sondern nur mit Pannen und übernehmen die Reparatur von Fahrzeugen, die zufällig eine Panne haben.

Jean-Mathieu Biseau: Ich bin seit 23 Jahren Präsident dieses Unternehmens, das 2001 noch ganz anders aussah, da es eine kleine Tochtergesellschaft einer englischen Gruppe war, die RAC, Royal Automobile Club, hieß und immer noch heißt, ein Unternehmen, das auf Dienstleistungen und Autoassistenz spezialisiert ist. Es gab 50 Mitarbeiter, wir machten 10 Millionen Umsatz und hatten einen oder zwei Kunden. Es war ein bisschen ein persönlicher und familiärer Wunsch, umzuziehen, da ich in Paris war. Ich arbeitete in Autokreditunternehmen, also in einem Sektor, der letztlich nicht sehr weit von den Autodienstleistungen entfernt war, den Finanzdienstleistungen für Autos. Und sofort habe ich verstanden, dass man dort etwas machen kann, dass man es entwickeln kann, dass es ein großes Potenzial gibt. Und das habe ich dann auch angefangen, indem ich ein Team aufgebaut habe, mit einem Team, das ich damals eingestellt habe und das zum größten Teil auch 20 Jahre später noch da ist. Und so, zu dem wichtigen Datum: Wir haben ein Spin-off gemacht, 2010, aber wir haben fast zwei Jahre vorher angefangen, daran zu arbeiten, zu einem Zeitpunkt, als einer unserer Konkurrenten uns aufkaufen wollte. Wir haben unseren englischen Aktionären vorgeschlagen, etwas Schlaueres zu machen, nämlich dass wir es sind, die diese Tochtergesellschaft, diese damals kleine Tochtergesellschaft, übernehmen können, um sie weiterentwickeln zu können. Das haben wir getan, indem wir uns um Investmentfonds bemüht haben. Heute machen wir mehr als 300 Millionen Umsatz, haben mehr als 1.000 Mitarbeiter und sind in fünf europäischen Ländern vertreten.

Jean-Mathieu Biseau: 2008 wurde uns klar, dass es Konkurrenten gab, die mit unseren englischen Aktionären sprachen und uns aufkaufen wollten. Also dachten wir, dass wir vielleicht etwas Klügeres zu tun hätten. Andererseits war das Unternehmen zwar viel kleiner, aber immer noch eine gewisse Summe wert. Wir haben uns also informiert, einen ersten Fonds gesucht, der uns vertraut hat, und dann ging es Schlag auf Schlag, bis wir heute bei unserem vierten Fonds angelangt sind. Ich würde sagen, dass jeder Zeitraum sein eigenes Kriterium hat, da das Unternehmen dennoch stark gewachsen ist, mit einer, wie ich bereits sagte, recht konstanten und kohärenten Strategie, aber mit Herausforderungen für die nächsten vier bis fünf Jahre, die immer ein wenig anders sind. Die erste ist wirklich wichtig, denn ein Spin-off ist letztendlich doch sehr heikel. Es ist zweifellos das heikelste. Man muss sich also sowohl des Fonds sicher sein, der mit uns ist und uns gut begleitet, als auch die Reaktion des Aktionärs voraussehen, der in diesem Moment sehr "fair" und kooperativ war. Das war eine sehr gute Sache. Eines der konstanten Kriterien bei der Auswahl der Fonds ist ihre Fähigkeit, unser Geschäftsmodell und unsere Einschränkungen zu verstehen.

Mike Capone: Qlik wurde vor über 30 Jahren in Schweden als ein sehr innovatives Unternehmen im Bereich der Datenanalyse gegründet. Wenn man über die Geschichte der Datenanalyse spricht, denkt man wahrscheinlich an die Zeit von Business Objects, Cognos und ähnlichen Unternehmen. Diese Lösungen waren interessant, aber sehr IT-lastig, nicht wahr? Man brauchte Entwickler, um damit zu arbeiten. Und es war nicht gerade eine Quelle der Autonomie für den Endbenutzer. Man musste sich mit dem begnügen, was einem zur Verfügung gestellt wurde. Im südschwedischen Lund erfand das Team eine neue Art von visueller Analysefähigkeit, die auf der "In-Memory"-Technologie basierte. Dadurch konnten sehr schnelle, leistungsstarke, aber auch sehr benutzerfreundliche Analysen angeboten werden. Es geht also darum, den Endnutzern die Möglichkeit zu geben, von den Daten zu profitieren. Und das hat das Unternehmen wirklich viele Jahre lang angetrieben, bis Mitte 2016. Zu diesem Zeitpunkt weiß ich, dass wir später über unseren Rückzug von der Börse sprechen werden, aber zu diesem Zeitpunkt wurde uns klar, dass wir noch einen Schritt weiter gehen mussten. Also zogen wir schließlich in Betracht, unser Dienstleistungsangebot für unsere Kunden zu erweitern. Und wenn ich mit Geschäftsführern, Datenverantwortlichen und CIOs spreche, sagen sie mir immer wieder: "Die Analysen sind toll, aber zunehmend besteht meine Herausforderung darin, all diese Daten zu nutzen. Ich habe so viele Daten in der Cloud, vor Ort, auf einem Großrechner und in sozialen Netzwerken...

Mike Capone: Hilf mir. Hilf mir, dieses Problem zu lösen. Hilf mir, diese Daten zu extrahieren, zu verwalten, umzuwandeln und zunehmend in moderne Cloud-basierte Datenbanken wie Snowflake oder Databricks zu verlagern, und hilf mir dann, sie zu analysieren". Was Qlik wirklich, wirklich gut macht. Und dann natürlich Künstliche Intelligenz nutzen, um wirklich gute Informationen und Ergebnisse zu erhalten. Übrigens haben wir gestern unsere 16. Akquisition abgeschlossen. Äh, ja. Ja, das stimmt. 16. Eine kleine Firma namens Upsolver. Aber was wir wirklich getan haben, ist, eine komplette Plattform aufzubauen. Wir haben uns von einer Funktion zu einer kompletten Plattform für Datenanalyse und KI entwickelt.

Ich habe etwa 30 Jahre lang im Bereich Cloud Computing gearbeitet, angefangen bei ADP, einem großen, weltweit tätigen Unternehmen für Lohn- und Gehaltsabrechnung und Personalverwaltung. Meine letzte Position war daher die des Chief Technology Officer. In dieser Verantwortung bestand meine Arbeit im Wesentlichen darin, dafür zu sorgen, dass 50 Millionen Menschen an jedem Zahltag, in jeder Woche und in jedem Monat bezahlt werden. Später wechselte ich zu einem Unternehmen namens Medidata. Ich kam also in den Bereich der Biowissenschaften, wo ich den Input der Technologie für klinische Studien und die Entwicklung von Medikamenten nutzte. Dort begann ich mich für Daten und Analysen zu interessieren, denn wir nutzten Daten, um Probleme im Bereich der Biowissenschaften zu lösen, um dabei zu helfen, Therapien, neue Medikamente, schneller und sicherer auf den Markt zu bringen.

Mike Capone: Meine letzte Erfahrung in den letzten sieben Jahren habe ich hier bei Qlik gemacht, wo ich zusammen mit Thoma Bravo dieses phänomenale Daten- und Analyseunternehmen aufgebaut habe.

Qlik musste sich eindeutig umwandeln, und zwar von einem Softwareunternehmen mit dauerhaften Lizenzen vor Ort zu einem moderneren Unternehmen mit Cloud-Computing und natürlich zu einem Abonnementmodell mit wiederkehrenden Umsätzen. Dies ist ein normaler Übergang für Unternehmen. Das Problem ist, dass es bei öffentlichen Aufträgen sehr schwierig ist, dies zu tun. Denn jedes Quartal müssen Sie den Investoren erklären, warum sich Ihre Umsätze verändert haben, was ist passiert? Sie wissen es, aber Sie müssen es erklären, Sie müssen die Einnahmen und die Konzepte der Preisgestaltung erklären...und dann kamen die neuen Rechnungslegungsstandards. Es gibt also viele Komplexitäten. Das war eine davon. Und zweitens war ich nicht dabei, als es passierte, aber ich kenne die Geschichte, weil ich 2018 zu [Qlik] kam, es war die richtige Partnerschaft. Thoma Bravo, eine technologieorientierte Private-Equity-Firma, sie hatten eine sehr überzeugende Vision davon, wie sie Qlik helfen könnten, etwas zu erreichen. Die Kombination dieser beiden Elemente machte es zu einer sehr, sehr überzeugenden Idee. Und die Ergebnisse sprechen für sich.