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Die traditionellen Banken haben diese Entwicklung genau erkannt. Die Angebote nehmen zu, die Listungen schreiten schneller voran, die Werbekampagnen werden intensiviert. Das Versprechen der „Demokratisierung“ ist mittlerweile in der Werbesprache allgegenwärtig.
Das eigentliche Problem ist jedoch nicht das Interesse der Investoren. Es ist vielmehr die Umsetzung.
Denn es ist schwierig, ein Private-Equity-Produkt erfolgreich zu verkaufen, wenn der Berater nicht optimal geschult ist. Und vor allem, wenn die Organisation, in der er tätig ist, es ihm nicht ermöglicht, diese Anlageklasse in eine schlüssige, langfristige Vermögensstrategie einzubinden.
Der Vertrieb von Private-Equity-Produkten bedeutet nicht einfach nur, ein Produkt zugänglich zu machen und es in die Regale zu stellen. Es geht vielmehr darum, eine langfristig angelegte, strukturierte Betreuung zu organisieren.
Eine Anlageklasse mit grundlegend anderen Merkmalen
Jahrzehntelang basierte der Vertrieb im Bankwesen auf liquiden Produkten, deren Wert täglich ermittelt wurde, die untereinander vergleichbar und relativ einfach zu erklären waren.
Private Equity erfüllt keines dieser Kriterien, da:
- Der Anlagehorizont bei einer zwangsweisen Haltedauer beträgt etwa 10 Jahre, und strukturelle Illiquidität ist für französische Sparer ungewohnt.
- Die J-Kurve, ein für Private Equity typisches Phänomen (automatische Underperformance zu Beginn eines Fonds), erfordert echte Aufklärungsarbeit.
- Das Kapital wird nicht auf einmal investiert, sondern in FormKapitalabruf , die sich nach dem Tempo richten, mit dem die Fonds die Unternehmen erwerben.
- Jede Strategie und jeder Fonds ist anders, was bei börsennotierten Produkten nicht der Fall ist.
Dies verändert die Beratungslogik grundlegend. Private Equity ist keine einmalige Investition, sondern ein Engagement über einen ganzen Zyklus hinweg.
Ein gut beratener und betreuter Kunde sollte nicht einfach nur in einen Fonds investieren. Er muss bei einer langfristig angelegten Private-Equity-Strategie begleitet werden, die über mehrere Fondsgenerationen hinweg konzipiert ist, um die Wiederanlage von Kapitalabruf Ausschüttungen zu organisieren und ein über die Zeit hinweg konsistentes Engagement aufrechtzuerhalten.
Mit anderen Worten: Man muss in der Lage sein, Private-Equity-Programme anzubieten und nicht nur eine Aneinanderreihung von Einzelgeschäften, die zeitlich ad hoc präsentiert werden.
Um Private Equity erfolgreich zu verkaufen, braucht es eine Strategie, keinen Katalog
Zu glauben, es reiche aus, einen Fonds zu listen, ihn in eine Lebensversicherung zu integrieren oder ihn für eine Steuerregelung zuzulassen, bedeutet, den Wandel zu unterschätzen, der für eine erfolgreiche Einführung in den Vertriebsnetzen erforderlich ist. In Wirklichkeit wird die Komplexität ohne strukturierte Begleitung auf den Berater verlagert. Die Empfehlung von Private-Equity-Produkten bindet den Kunden jedoch für 8, 10 oder sogar 12 Jahre.
Der Banker sollte nicht nur Private-Equity-Produkte anbieten. Er sollte in der Lage sein, eine echte Private-Equity-Strategie vorzuschlagen:
- Den Zielwert für die Exposition festlegen
- Investitionszyklen vorausschauend planen
- Cashflow-Steuerung (Kapitalabruf Wiederanlage von Ausschüttungen)
Doch die Verantwortung endet damit nicht. Ein Private-Equity-Produkt hat eine Laufzeit von zehn Jahren und mehr. Es durchläuft Veränderungen im steuerlichen und vermögensrechtlichen Umfeld sowie im persönlichen Lebensumfeld (Heirat, Scheidung, Erbschaft, Kinder) und sogar generationsbedingte Veränderungen. Es muss in die richtigen Nachlass-, Steuer- und Vermögensstrukturen eingebettet werden.
Das bedeutet, dass Vermögensverwalter Private Equity ebenso gut beherrschen wie Banker:
- Verständnis der MechanismenKapitalabruf
- Bewältigung von Liquiditätsproblemen
- Einbindung in die Nachfolgestrategien
- Optimierung durch angepasste Hüllkurven
Der Vertrieb von Private-Equity-Produkten erfordert daher eine bereichsübergreifende Anpassung der Teams: sowohl im Vertrieb als auch in der Vermögensverwaltung.
Netzwerke aufbauen: notwendig, aber bei weitem nicht ausreichend
Angesichts dieser Komplexität besteht die naheliegendste Lösung darin, die Ausbildung zu verstärken. Die Absicht ist legitim. In der Praxis stößt sie jedoch schnell an ihre Grenzen.
Bankberater müssen bereits ein extrem breites Produktspektrum beherrschen: Lebensversicherungen, strukturierte Produkte, Immobilien, börsennotierte Märkte, Kredite, Vorsorge … Private Equity wird zu einem weiteren Baustein in einem ohnehin schon überfüllten Terminkalender.
Der Vertrieb von Private-Equity-Produkten beruht jedoch nicht allein auf dem fachlichen Verständnis der Finanzmechanismen. Er beruht vielmehr auf der Überzeugung und der Fähigkeit, den Kunden auf die langfristige Perspektive einzustellen.
Ein Berater muss in der Lage sein:
- die für diese Anlageklasse geeigneten Kundenprofile ermitteln
- Private Equity in eine kohärente Vermögensaufteilung integrieren
- Komplexe Sachverhalte ohne Fachjargon erklären
- Phasen mit geringerer Sichtbarkeit oder vorübergehend negativen Ergebnissen langfristig zu verkraften.
- Eine langfristig angelegte Strategie entwickeln
Dies setzt eine kontinuierliche, praxisorientierte Weiterbildung voraus, die durch konkrete Fälle, Simulationen und Erfahrungsberichte bereichert wird.
Vor allem aber erfordert dies eine Reihe von Instrumenten und Schulungen, die nur ein spezialisierter Anbieter wirklich bereitstellen kann.
Technologie: Ein wichtiger Hebel
Neben der Ausbildung spielt auch die Ausstattung der Netzwerke eine entscheidende Rolle.
Der Vertrieb von Private-Equity-Produkten kann sich nicht mehr allein auf menschliches Fachwissen stützen. Um die Beratung zu sichern und zu skalieren, spielt Technologie eine Schlüsselrolle:
· Simulation der Auswirkungen auf die Gesamtzuweisung
· Modellierung von Kapitalabruf Ausschüttungen
· Darstellung der J-Kurve
· Vorgeschriebene Rückverfolgbarkeit
Diese Instrumente unterstützen die pädagogische Arbeit, sichern die Beratungspflicht ab und ermöglichen es, die Empfehlung eher in einen strategischen als in einen transaktionalen Kontext zu stellen.
Technologie ersetzt die Beratung nicht, sondern ergänzt sie. Sie sorgt zudem für Kontinuität, wenn das Produkt länger Bestand hat als die persönliche Beziehung zu einem Berater.
Auf dem Weg zu einer strategischen Partnerschaft mit spezialisierten Akteuren
Die Demokratisierung von Private Equity kann nicht auf einem einfachen Produktlistungsmodell beruhen.
Im Gegensatz zu traditionellen Anlageklassen lässt sich Private Equity ohne ein Ökosystem aus Fachwissen, das es umgibt, nicht effizient vermarkten.
Eine spezialisierte Verwaltungsgesellschaft beschränkt sich nicht darauf, einen Fonds anzubieten. Sie bietet:
- Fundierte Fachkenntnisse im Bereich Strategien
- Die Fähigkeit, die besten Fondsmanager auszuwählen
- Ein tiefgreifendes Verständnis der Zyklen
- Beherrschung der Hebel zur Wertschöpfung
- Pädagogische Expertise für Netzwerke
- Die Fähigkeit, sowohl Banker als auch Vermögensberater auszubilden
Darüber hinaus unterstützt sie Banken beim Aufbau echter Private-Equity-Programme, die zeitlich strukturiert, in die Vermögensallokation integriert und mit den Vermögensstrategien der Kunden im Einklang stehen.
Der Nutzen einer externen Partnerschaft
Die Zusammenarbeit mit einem externen Private-Equity-Partner bietet gegenüber einer rein internen Lösung mehrere Vorteile.
Ein spezialisierter Anbieter bringt in erster Linie fundiertes Fachwissen über eine komplexe Anlageklasse mit, die sich durch große Performance-Schwankungen und die zentrale Herausforderung des Zugangs zu den besten Fondsmanagern auszeichnet. Diese Spezialisierung trägt zur Verbesserung der Qualität der Auswahl und der Portfoliozusammenstellung bei.
Es bietet zudem einen offeneren und unabhängigeren Ansatz, der weniger durch eine festgelegte Architekturlogik eingeschränkt ist, wodurch die Relevanz der Strategien für den Endkunden in den Vordergrund gestellt werden kann.
Der externe Partner fungiert zudem als vertrauenswürdiger Dritter, der die Aussagen des Beraters untermauert und die fachliche Betreuung langfristig bereichert, während die Bank weiterhin die Kontrolle über die gesamte Vermögensbeziehung behält.
Schließlich sorgt dies für Flexibilität und Innovationskraft und erleichtert die Anpassung an Marktveränderungen. In einem so anspruchsvollen Umfeld wie dem Private-Equity-Sektor stellt die Kombination aus der Vertriebskraft einer Bank und unabhängiger Fachkompetenz oft ein besonders wertschöpfendes Modell dar.
Fazit: Demokratisierung bedeutet, Verantwortung zu übertragen
Der Vertrieb von Private-Equity-Produkten im Bankensektor ist nicht nur eine Frage des Zugangs.
Es geht um Strukturierung, Strategie und den Aufbau kollektiver Kompetenzen. Private Equity ohne fundierte Ausbildung erfolgreich zu vermarkten, ist schwierig. Es ohne Fachwissen nachhaltig zu integrieren, ist riskant.
Private Equity darf nicht als opportunistisches Produkt betrachtet werden. Es muss als eine systematische Strategie verstanden werden, die in eine Gesamtallokation eingebettet ist, in die richtigen Vermögensstrukturen integriert wird und über einen Zeitraum von mehr als zehn Jahren begleitet wird.
Dies setzt voraus:
- Geschulte und engagierte Berater
- Den spezifischen Mechanismen dieser Anlageform vertraute Vermögensverwalter
- Geeignete technologische Hilfsmittel
- Und oft die Unterstützung durch eine spezialisierte Verwaltungsgesellschaft, die in der Lage ist, Mitarbeiter zu schulen, ihnen die notwendigen Mittel an die Hand zu geben und sie langfristig zu begleiten.
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Private Equity muss nicht einfach nur verteilt werden. Es muss intelligent integriert werden.
Nur unter dieser Voraussetzung kann es sich dauerhaft in der Vermögensallokation etablieren, und seine Verbreitung unter einem breiteren Kundenkreis wird zu einem kontrollierten Erfolg statt zu einem bloßen Werbegag.
EXPERTENINTERVIEW:
Zeugin Agathe PERRIER MARCHAL – Leiterin der Abteilung für Geschäftsentwicklung in den Bereichen Privatkundengeschäft, Vermögensverwaltung und Asset Management bei der Banque Populaire Rives de Paris
Wie würden Sie die Entwicklung der Rolle von Private Equity in den Bankennetzwerken in den letzten Jahren beschreiben?
Private Equity hat sich nach und nach als fester Bestandteil der Vermögensallokation etabliert. Lange Zeit war dieser Bereich institutionellen Anlegern vorbehalten, doch mittlerweile findet er Einzug in die Portfolios von Privatkunden. In jüngster Zeit dehnt er sich zudem auf Vermögenssegmente aus, die bisher weniger stark in dieser Anlageklasse engagiert waren – eine Entwicklung, die insbesondere durch regulatorische Veränderungen wie das „Loi Industrie Verte“ (Gesetz zur grünen Industrie) vorangetrieben wird. Diese Entwicklung ist Teil einer breiteren Tendenz zur Öffnung gegenüber nicht börsennotierten Vermögenswerten, die sowohl durch das Diversifizierungsbestreben der Anleger als auch durch die Gestaltung zugänglicherer Angebote vorangetrieben wird. Sie spiegelt zudem eine veränderte Sichtweise auf nicht börsennotierte Anlagen wider: Es handelt sich nicht mehr um ein punktuelles Engagement, sondern um einen vollwertigen Bestandteil der Vermögensbildung. Bei der Banque Populaire Rives de Paris haben wir einen speziellen Ansatz entwickelt, um diese Lösungen in eine globale Allokationsstrategie zu integrieren, die die traditionellen Anlageklassen ergänzt.
Was ist Ihrer Meinung nach der Grund für die Diskrepanz zwischen dem Interesse der Kunden an dieser Anlageklasse und ihrem tatsächlichen Vertrieb?
Diese Diskrepanz ist größtenteils auf die Kluft zwischen der Wahrnehmung dieser Anlageklasse und ihrer tatsächlichen Realität zurückzuführen. Private Equity wird oft unter dem Gesichtspunkt seines Renditepotenzials betrachtet. Es erfordert jedoch eine langfristigere Anlageperspektive mit Liquiditätsbeschränkungen und spezifischen Zyklen. Nicht alle Kunden gehen damit auf die gleiche Weise um. Einige, die bereits erfahren und diversifiziert sind, können sich auf gezieltere Strategien konzentrieren. Andere entdecken diese Anlageklasse erst, was zunächst den Aufbau einer geeigneten Allokationsgrundlage erfordert. In diesem Zusammenhang besteht die Herausforderung darin, diese Anlagen kohärent in eine globale Vermögensstrategie zu integrieren und dabei das Profil und die Ziele des Kunden zu berücksichtigen.
Wie beurteilen Sie die derzeitige Reife der Bankennetzwerke im Hinblick auf diese Anlageklasse?
Die Bankennetzwerke befinden sich derzeit in einer Übergangsphase, wobei der Reifegrad je nach Institut noch sehr unterschiedlich ist. Einige haben bereits ein Angebot strukturiert und eine echte Einarbeitung der Teams vorangetrieben. Andere befinden sich noch in einer Phase der Aneignung. Diese Übergangsphase ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass nicht börsennotierte Vermögenswerte auf einer anderen Logik beruhen als der, die historisch in der Vermögensverwaltung angewendet wurde. Die Vermögensverwaltung basierte lange Zeit auf einem Bestandsansatz: Man legt zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Strategie fest. Unbörsnotierte Vermögenswerte führen eine Flusslogik ein. Sie sind zeitlich angelegt und erfordern eine schrittweise Begleitung der Anleger. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet somit eine Weiterentwicklung der Beratungspraktiken mit einer regelmäßigeren Betreuung und einer Allokationsvision, die sich im Laufe der Zeit entwickelt.
Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Faktoren, die die Glaubwürdigkeit dieser Anlageklasse bei den Bankennetzwerken ausmachen?
Die Glaubwürdigkeit dieser Anlageklasse beruht in erster Linie auf der Qualität der Fondsauswahl, der Fähigkeit, deren Risiken zu erfassen, und der Sinnhaftigkeit ihrer Einbindung in die Portfolios. In einem Umfeld, in dem sich das Angebot stark erweitert hat, ist dieser Anspruch an die Auswahl entscheidend. Die zunehmende Anzahl von Fonds erfordert in der Tat einen selektiven Ansatz, um eine zu große Streuung zu vermeiden und die Kohärenz der Allokationen zu wahren. Bei der Banque Populaire Rives de Paris bevorzugen wir ein übersichtliches Angebot, das leicht verständlich und auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten ist. Diese Anforderung geht jedoch nicht zu Lasten der Diversifizierung. Wir achten darauf, alle Strategien abzudecken (insbesondere Private Equity, private Schuldtitel und Infrastruktur), indem wir Lösungen anbieten, die sich in die verschiedenen Anlagebudgets integrieren lassen. Darüber hinaus werden für jedes Themengebiet mehrere Lösungen ausgewählt, um bei der Zusammenstellung der Allokationen ein angemessenes Maß an Diversifizierung zu gewährleisten. Dieser Ansatz stellt in der Tat ein grundlegendes Prinzip der Vermögensverwaltung dar, das insbesondere bei nicht börsennotierten Vermögenswerten eine prägende Rolle spielt.
Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen, denen Berater gegenüberstehen, wenn sie mit ihren Kunden über Private Equity sprechen?
Die größte Schwierigkeit liegt in der Natur dieser Anlagen selbst. Private Equity unterliegt langen Zyklen, wobei sich die Finanzströme über einen längeren Zeitraum erstrecken. Dies setzt die Fähigkeit voraus, den Kunden auf eine weniger kurzfristige Anlageperspektive einzustellen. Diese Anlageklasse wird zudem noch immer nicht vollständig verstanden. Kunden haben oft davon gehört, ohne jedoch immer die Besonderheiten zu verstehen. Ihre Wahrnehmung kann daher unvollständig sein oder sogar von vereinfachten Vorstellungen beeinflusst werden. Die Rolle des Beraters ist daher entscheidend: Es geht nicht nur darum, ein Produkt zu erklären, sondern diese Anlageklasse in eine Gesamtvision einzubetten, indem ihre Merkmale, Einschränkungen und Risiken berücksichtigt werden. Private Equity birgt nämlich ein potenziell erhebliches Kapitalverlustrisiko sowie ein Liquiditätsrisiko, das mit dem Anlagehorizont zusammenhängt und die Möglichkeiten eines vorzeitigen Ausstiegs automatisch einschränkt. Dies erfordert eine langfristige Beratungsleistung, die sowohl auf Aufklärungsarbeit als auch auf einem hohen Maß an Fachkompetenz basiert, um den Kunden beim Verständnis der Mechanismen, Rahmenbedingungen und Anlagehorizonte zu unterstützen. Erst diese Fähigkeit, Aufklärung, Fachkompetenz und Gesamtüberblick miteinander zu verbinden, ermöglicht es, Private Equity seinen rechtmäßigen Platz in einer Vermögensallokation einzuräumen.
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit ein Berater eine echte Überzeugung hinsichtlich dieser Anlageklasse entwickelt?
Überzeugung lässt sich nicht verordnen, sondern muss sich im Laufe der Zeit entwickeln. Sie entsteht im Umgang mit Kundensituationen, wenn die Berater diese Anlagen nach und nach in ihre Empfehlungen einbeziehen und deren Auswirkungen beobachten. Es geht also weniger darum, zu überzeugen, als vielmehr darum, eine schrittweise Aneignung zu ermöglichen.
Wie kann Technologie den Vertrieb von Private Equity konkret verändern?
Technologie sorgt vor allem für mehr Transparenz. Sie ermöglicht ein besseres Verständnis von Anlagen, die naturgemäß weniger transparent sind als börsennotierte Vermögenswerte. Sie bietet einen konsolidierten Überblick über Engagements, Kapitalflüsse und deren Auswirkungen auf das Portfolio. Zudem trägt sie dazu bei, den Prozess sowohl für Berater als auch für Kunden zu vereinfachen, indem sie die Abläufe bei Zeichnung, Überwachung und Berichterstattung optimiert. Gleichzeitig entstehen neue Tools, die in der Lage sind, Allokationen zu analysieren, um sie zu hinterfragen und ihre Kohärenz zu verbessern. Einige Lösungen integrieren nach und nach Elemente der künstlichen Intelligenz, um die Portfolioanalyse zu verfeinern und die Entscheidungshilfen zu stärken. Diese noch jungen Entwicklungen lassen erhebliche Qualitätsgewinne in der Beratung erwarten und dürften sich nach und nach in der Praxis durchsetzen.
Glauben Sie, dass man ohne eine geeignete technologische Infrastruktur wirklich skalieren kann?
Die Skalierung setzt voraus, dass die für nicht börsennotierte Vermögenswerte typische operative Komplexität bewältigt wird. Diese Investitionen generieren spezifische Zahlungsströme, erfordern eine langfristige Überwachung und sind mit anspruchsvolleren Prozessen verbunden als börsennotierte Vermögenswerte. Ohne eine geeignete Infrastruktur kann diese Komplexität schnell zu einem Hemmnis werden. In diesem Zusammenhang spielen die von spezialisierten Verwaltungsgesellschaften bereitgestellten technologischen Tools, insbesondere ihre sicheren digitalen Plattformen, eine entscheidende Rolle. Sie ermöglichen die Industrialisierung der Abläufe, die Sicherung der Datenverarbeitung und eine zuverlässige langfristige Überwachung der Investitionen. Eine weitere Herausforderung besteht darin, die Koordination zwischen den verschiedenen Akteuren (Verwaltungsgesellschaften, Banken, Family Offices, Versicherer) sicherzustellen, um steigende Volumina bewältigen zu können, ohne die Servicequalität zu beeinträchtigen. Es ist diese Fähigkeit, Abläufe zu strukturieren und zuverlässiger zu gestalten, die den Übergang zur Skalierung und die breitere Verbreitung dieser Lösungen innerhalb der Netzwerke ermöglicht.
Wie würden Sie eine erfolgreiche Partnerschaft zwischen einer Bank und einer Private-Equity-Gesellschaft beschreiben?
Eine erfolgreiche Partnerschaft beruht in erster Linie auf einer klaren Komplementarität der Rollen. Die Bank erstellt die Vermögensaufteilung und begleitet den Kunden langfristig. Die Verwaltungsgesellschaft entwickelt die Lösungen und vermittelt deren Inhalte, wobei sie spezifisches Fachwissen zur jeweiligen Anlageklasse einbringt. Über diese Aufgabenteilung hinaus hängt die Qualität der Partnerschaft von der Fähigkeit der Verwaltungsgesellschaft ab, ihre Lösungen für die Vertriebsnetze konkret umsetzbar zu machen. Dies erfordert nicht nur Aufklärungsarbeit, sondern auch operative Unterstützung bei der Einarbeitung und dem Vertrieb der Produkte. Die Verwaltungsgesellschaft spielt somit eine Schlüsselrolle bei der Kompetenzsteigerung der Teams und ihrer Fähigkeit, den Kunden gegenüber eine klare Botschaft zu vermitteln. Schließlich hängt der Erfolg auch von der reibungslosen Interaktion zwischen den Parteien ab. Regelmäßiger Austausch und ein gutes Verständnis für die jeweiligen Rahmenbedingungen sind hierfür wesentliche Voraussetzungen. Es ist dieses Gleichgewicht zwischen Produktkompetenz, Unterstützung und operativer Umsetzung, das die Qualität und Nachhaltigkeit der Partnerschaft bestimmt.
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Dieser Artikel dient nur zu Informationszwecken und stellt keine persönliche Empfehlung, Rechts- oder Steuerberatung oder Anlagestrategie dar.
Die dargestellten Informationen basieren auf den aktuellen Bedingungen und können sich ändern. Sie werden gebeten, sich an Ihren Berater zu wenden, um sicherzustellen, dass die erwähnten Produkte für Ihr Vermögensprofil geeignet sind.
Die Investition in Private Equity birgt insbesondere das Risiko des Kapitalverlusts und der Liquidität. Die Wertentwicklung eines AIF kann nie garantiert werden und hängt von der Rentabilität der Vermögenswerte im Portfolio ab. Die Wertentwicklung in der Vergangenheit ist kein Indikator für die zukünftige Wertentwicklung.
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