Per molto tempo, la legittimità delle banche private si è fondata su una promessa chiara: garantire l’accesso a opportunità rare, complesse e riservate a una ristretta cerchia di investitori. Questa capacità di accesso definiva il loro ruolo, il loro valore e la loro posizione centrale nella relazione.

Ma questa rarità sta scomparendo. E con essa si indebolisce l’equilibrio stesso del modello. Non perché sia ormai superato, ma perché le regole che lo rendevano pertinente sono cambiate (e tali cambiamenti sono stati ampiamente sottovalutati).

Un modello che si sta sgretolando alla radice

L'accesso e l'informazione non sono più fattori determinanti

Il modello storico delle banche private si basava su due pilastri: l’accesso e l’informazione. Esse controllavano l’accesso a opportunità di investimento difficilmente accessibili, in particolare nel settore non quotato, e disponevano delle competenze necessarie per analizzarle e garantirne la sicurezza.

Oggi questi due vantaggi si sono notevolmente ridotti.

L'informazione si è democratizzata. I clienti facoltosi dispongono ormai di un livello di competenza ben superiore rispetto a dieci anni fa. Hanno accesso a informazioni abbondanti, spesso di qualità, e si avvalgono di consulenze esterne in grado di mettere in discussione le raccomandazioni bancarie. L'asimmetria informativa, che costituiva il punto di forza del modello, si è ridotta.

Allo stesso modo, l’accesso si è ampliato. Alcune piattaforme specializzate hanno industrializzato la distribuzione del private equity, mentre le società di gestione hanno sviluppato offerte rivolte direttamente ai clienti privati. Le opportunità circolano ormai al di fuori dei canali bancari tradizionali.

Ciò che un tempo faceva la differenza oggi tende a diventare banale.

Il cliente non è più vincolato, è lui a decidere

Questa trasformazione ha profondamente modificato il comportamento dei clienti. Il cliente della banca privata non si trova più in un rapporto di dipendenza, ma opera in una logica di valutazione continua.

Seleziona i propri interlocutori in base al valore aggiunto che apportano, ripartisce i propri investimenti tra diversi operatori e definisce il proprio portafoglio in modo più autonomo. La sua banca non è più il fulcro del suo patrimonio, ma uno dei tanti punti di accesso.

Questo cambiamento viene spesso sottovalutato, poiché il rapporto sembra, a prima vista, immutato. Il cliente mantiene i propri conti, interagisce con il proprio consulente bancario, mantiene un legame. Tuttavia, una parte crescente delle decisioni (spesso quelle più determinanti) viene presa altrove.

Il rapporto rimane, ma l'influenza si sposta.

Il private equity, indicatore di un cambiamento più profondo

Un mercato che si è aperto senza passare attraverso le banche

Il private equity illustra perfettamente questa evoluzione. A lungo riservato a una cerchia ristretta a causa della sua complessità e delle elevate soglie di accesso, rappresentava un ambito in cui le banche private svolgevano un ruolo chiave di intermediazione. Ma questo ruolo si sta rapidamente indebolendo.

Nuovi attori hanno trasformato profondamente il mercato: hanno aggregato l’offerta, digitalizzato i percorsi di investimento e abbassato le soglie di accesso. Parallelamente, le grandi società di gestione hanno sviluppato soluzioni specificamente concepite per i clienti privati, adatte alle loro esigenze. Risultato: l’accesso al Private Equity non passa più necessariamente attraverso le banche (e avviene sempre più spesso al di fuori di esse).

In Europa, operatori come Altaroc questa trasformazione, offrendo un accesso semplificato a strategie storicamente riservate ai grandi investitori istituzionali.

Opportunità che emergono al di fuori del sistema bancario

Ma il cambiamento più significativo sta altrove. Non riguarda solo i canali di distribuzione, ma il modo stesso in cui emergono le opportunità.

Il Private Equity funziona sempre più come un mercato basato sulle reti. Gli investimenti prendono forma tra imprenditori, ex dirigenti e investitori esperti. Le opportunità nascono all’interno di circoli ristretti, si diffondono in comunità specifiche e si concretizzano attraverso logiche di coinvestimento o di club deal.

 In questo contesto, la banca non viene più semplicemente aggirata nella fase finale del processo: spesso è assente fin dall’inizio del flusso.

Una disintermediazione già in atto, ma poco evidente

Questa disintermediazione è già ampiamente in atto, anche se rimane difficile da percepire. Non si manifesta come una rottura netta, ma come uno spostamento graduale.

I clienti non abbandonano la propria banca, ma ne ridefiniscono il ruolo. Vi conservano una parte del proprio patrimonio, mentre realizzano altrove una quota crescente dei propri investimenti (in particolare nel Private Equity, dove si concentrano gli importi più ingenti e le prospettive di rendimento più elevate).

Per le banche, le conseguenze sono profonde: perdita di visibilità su una parte del patrimonio, indebolimento della loro capacità di strutturare un’allocazione globale coerente e, a lungo termine, erosione della loro legittimità in qualità di consulenti strategici.

Un'ondata di trasformazione ancora sottovalutata

3.000 miliardi di euro in gioco

A questa evoluzione strutturale si aggiunge un’importante dinamica demografica. Nei prossimi dieci anni, in Francia saranno trasferiti circa 3.000 miliardi di euro, con oltre il 20% del patrimonio destinato a cambiare proprietario.

Questo periodo rappresenta un momento cruciale per la riallocazione degli attivi. Avrebbe potuto costituire un’importante opportunità per le banche private, sia per rafforzare il loro rapporto con le nuove generazioni sia per riposizionare i portafogli.

Ma nulla garantisce che questi flussi rimangano all'interno del loro ambito.

 Il riutilizzo dei capitali: un punto cieco strategico

La vera sfida non risiede tanto nella trasmissione quanto nel reinvestimento dei capitali. Ebbene, su questo fronte, le banche sembrano non essere sufficientemente preparate. Il reinvestimento viene ancora troppo spesso affrontato in modo reattivo, con offerte poco differenziate e una comprensione talvolta limitata delle esigenze specifiche dei clienti, in particolare degli anziani.

Tali esigenze sono tuttavia molteplici: generazione di reddito, finanziamento dell’assistenza, ottimizzazione fiscale, trasmissione intergenerazionale, diversificazione. Di fronte a tale complessità, un approccio standardizzato non è più sufficiente. Questo divario apre uno spazio che altri attori, più specializzati o più agili, stanno già occupando (con il private equity come leva centrale).

Ripensare il ruolo, non solo l’offerta

‍I limiti del modello di distribuzione

Di fronte a questi cambiamenti, le banche private tendono ad adeguare la propria offerta iniziando a integrare un numero maggiore di soluzioni di private equity. Ma questa risposta rimane parziale. La vera sfida non risiede nella ricchezza dell’offerta, bensì nella posizione occupata nella catena del valore. Finché la banca si posiziona come distributore, rimane vulnerabile. In un contesto in cui l’accesso è diventato una commodity, la distribuzione non costituisce più un vantaggio duraturo.

Da distributore ad architetto

Di fronte a questi cambiamenti, le banche private tendono ad adeguare la propria offerta iniziando a integrare un numero maggiore di soluzioni di private equity. Ma questa risposta rimane parziale. La vera sfida non risiede nella ricchezza dell’offerta, bensì nella posizione occupata nella catena del valore.  Finché la banca si posiziona come distributore, rimane vulnerabile. In un contesto in cui l’accesso è diventato una commodity, la distribuzione non costituisce più un vantaggio duraturo.

Dal prodotto al portafoglio: il vero cambiamento di paradigma

La sfida non consiste più nell’aggiungere qualche fondo di private equity a un’offerta già esistente, bensì nel consentire ai clienti di costruire e gestire nel lungo periodo un vero e proprio portafoglio di investimenti non quotati. Per anni, l’approccio prevalente è consistito nel distribuire fondi in modo opportunistico, spesso tramite strutture feeder, senza una visione d’insieme dei portafogli. Questa logica sta oggi raggiungendo i propri limiti.

Gli investitori più esperti non ragionano più in termini di singoli fondi, ma in termini di strategie, diversificazione, annate, gestione della liquidità e costruzione progressiva dell’esposizione. In altre parole, gestiscono i propri investimenti nel Private Equity proprio come fanno i grandi investitori istituzionali.

È proprio in questo ambito che le banche private possono ritrovare un ruolo centrale. Il loro valore non risiede più nella capacità di fornire accesso a fondi aggiuntivi, ma nella loro capacità di ideare, attuare e adeguare nel tempo una strategia di investimento coerente. In futuro, il cliente non acquisterà più solo un prodotto, ma si aspetterà una soluzione chiavi in mano che gli consenta di gestire il proprio portafoglio non quotato con lo stesso rigore dei più grandi investitori istituzionali. Questa evoluzione segna il passaggio da una logica di distribuzione a una logica di gestione patrimoniale, molto più strategica e sostenibile.

Il riposizionamento necessario è più profondo. Le banche private devono evolversi verso un ruolo di architetto. Architetto di un’allocazione globale che integri pienamente il mercato non quotato. Architetto di una selezione rigorosa in un universo ormai ricco di opportunità. Architetto, infine, di un quadro decisionale che consenta al cliente di orientarsi con coerenza e disciplina. Questa trasformazione richiede investimenti concreti (in competenze, organizzazione e cultura), ma è indispensabile per riconquistare una posizione centrale.

Conclusione

Il private equity non determina la trasformazione del modello delle banche private; ne è piuttosto l’indicatore più evidente. In un contesto in cui l’accesso alle informazioni e ai prodotti non è più un’esclusiva, il valore non risiede più nella distribuzione, ma nella capacità di strutturare, selezionare e accompagnare le decisioni nel lungo periodo. Le banche private possono ancora svolgere un ruolo centrale, a condizione che accettino di ridefinirlo. Perché una regola rimane: quando si smette di partecipare alle decisioni, si finisce sempre per uscire dal rapporto.

Testimonianza - Michel Matthieu

In questo articolo descriviamo una progressiva disintermediazione delle banche private, in particolare nel settore del private equity. Secondo voi, si tratta di un fenomeno congiunturale legato alle recenti innovazioni o di un cambiamento strutturale e irreversibile della catena del valore?

Non credo che stiamo assistendo alla scomparsa delle banche private nella catena del valore del private equity. Osserviamo invece una profonda trasformazione del loro ruolo.

Questa evoluzione è trainata soprattutto dagli stessi clienti. In un contesto in cui i mercati quotati offrono prospettive di rendimento più limitate, gli investitori cercano sempre più soluzioni in grado di generare rendimenti nel lungo periodo.

Ciononostante, molti consulenti hanno ancora scarsa familiarità con questa classe di attività. Ciò è particolarmente vero nelle grandi reti bancarie, dove il livello di competenza in materia di recenti innovazioni di mercato, nuove strutture di investimento o approcci alla costruzione del portafoglio rimane eterogeneo. Questa situazione crea naturalmente uno spazio per operatori specializzati in grado di fornire competenza, formazione e assistenza.

Ecco perché vedo più una logica di complementarità che un capovolgimento completo della catena del valore. Le banche dispongono di un vantaggio fondamentale: il rapporto di fiducia con i propri clienti. D’altra parte, devono essere meglio supportate nella formazione dei propri team e nella commercializzazione di soluzioni di private equity, che sono diventate più complesse e sofisticate.

L’ascesa dei consulenti patrimoniali indipendenti illustra perfettamente questa dinamica. Gli importi che raccolgono dai clienti che storicamente si sono rivolti alle banche dimostrano che la domanda esiste ed è molto forte. I clienti non mettono necessariamente in discussione la propria banca; cercano soprattutto interlocutori in grado di accompagnarli nelle loro nuove esigenze di investimento.

La sfida per le banche private non è quindi quella di opporsi a questa evoluzione, ma di adattarsi ad essa. Quelle che sapranno avvalersi di partner specializzati e potenziare le competenze dei propri team manterranno un ruolo centrale nel rapporto con la clientela. Le altre rischiano di vedere, progressivamente, le decisioni di investimento più strategiche prese al di fuori del proprio ambito di competenza.

Se l'accesso e l'informazione non rappresentano più dei vantaggi competitivi, quali nuove fonti concrete di valore può sviluppare una banca privata per continuare a svolgere un ruolo centrale nelle decisioni di investimento dei propri clienti?

Non sono sicuro che l’accesso alle informazioni abbia smesso di essere un fattore di differenziazione nel settore del private equity. Questa classe di attività rimane complessa, tecnica e relativamente poco conosciuta. La vera sfida consiste piuttosto nella capacità dei banchieri di trasmettere questa competenza ai propri consulenti e di renderla accessibile ai propri clienti.

La prima fonte di valore consiste quindi nel potenziare la formazione e il supporto dei professionisti del settore bancario. Molti consulenti non hanno ancora piena dimestichezza con le specificità del Private Equity, i suoi meccanismi, i suoi rischi o le sue recenti innovazioni. Per mantenere la propria credibilità di fronte a clienti sempre più informati, le banche devono investire maggiormente nello sviluppo delle competenze dei propri team.

La seconda priorità è quella di allineare le strategie commerciali a questa ambizione. Finché gli obiettivi e gli incentivi dei consulenti rimarranno orientati principalmente verso i prodotti tradizionali, il private equity avrà difficoltà a trovare il proprio spazio nelle allocazioni. Se le banche considerano davvero gli asset privati come una componente strategica del patrimonio dei propri clienti, devono rifletterlo anche nelle loro modalità di gestione e di promozione commerciale.

La terza fonte di valore risiede nell’apertura dell’architettura di prodotto. Oggi i clienti si aspettano che la propria banca garantisca loro l’accesso alle migliori soluzioni presenti sul mercato, indipendentemente dalla loro provenienza. Tuttavia, molte reti continuano a concentrarsi fortemente sui propri prodotti interni. Questo approccio può essere percepito come restrittivo e limitare la capacità del consulente di costruire un’allocazione realmente adeguata alle esigenze del cliente.

Infine, la fiducia rimane il fattore determinante. È proprio essa che consente a una banca privata di rimanere al centro delle decisioni patrimoniali dei propri clienti. Tuttavia, tale fiducia può essere compromessa quando i clienti hanno l’impressione che le raccomandazioni siano guidate soprattutto da vincoli di distribuzione interna. Al contrario, gli istituti che privilegiano l’apertura, la trasparenza e la libertà di scelta rafforzano la propria credibilità.

Il successo dei consulenti patrimoniali indipendenti illustra perfettamente questa evoluzione. Il loro vantaggio non risiede necessariamente in una maggiore competenza, ma spesso in una maggiore libertà nella scelta delle soluzioni proposte. Le banche private che sapranno coniugare la forza del loro rapporto con la clientela con una vera e propria architettura aperta saranno nella posizione migliore per mantenere un ruolo centrale nelle decisioni di investimento di domani.

La futura trasmissione su larga scala del patrimonio viene spesso presentata come un’opportunità: quali sono, secondo lei, i principali rischi per le banche private qualora non riuscissero a intercettare il reinvestimento di tali capitali?

 Il rischio non è legato esclusivamente alla prossima ondata di contagi: esiste già da molti anni. In caso di successione, gli eredi non sono necessariamente clienti della banca del defunto. Non vi è quindi alcuna garanzia che i beni trasferiti rimangano automaticamente presso l’istituto che li deteneva in precedenza.

Il periodo di successione rappresenta un momento particolarmente delicato, poiché spesso comporta una revisione completa dei rapporti bancari e delle strategie di investimento. Gli eredi rivalutano le proprie esigenze, confrontano le offerte disponibili e sono generalmente più aperti a rivolgersi a diversi interlocutori. Per le banche private, mantenere questi capitali richiede quindi un vero e proprio sforzo in termini di organizzazione, assistenza e innovazione.  

In questo contesto, il private equity può rappresentare un potente fattore di attrattività. Questa classe di attività suscita un interesse crescente da parte degli investitori, ma in molte reti bancarie non è ancora sufficientemente proposta o spiegata. Al contrario, i consulenti patrimoniali indipendenti, così come alcune banche più aperte, hanno spesso fatto del private equity un punto di forza della loro proposta di valore.

Il rischio principale per le banche private è quindi quello di una progressiva sottrazione del rapporto con il cliente da parte di operatori concorrenti. Quando Consulente finanziario un’altra banca riesce a soddisfare un’esigenza specifica (ad esempio proponendo una soluzione di private equity adeguata), di solito non si limita a distribuire un prodotto. Costruisce un rapporto di fiducia con il cliente e cerca naturalmente di ampliare progressivamente il proprio ambito di intervento ad altre dimensioni del patrimonio.

In altre parole, la vera posta in gioco non è solo la perdita di un investimento o di una sottoscrizione. È il rischio di vedere il rapporto di consulenza spostarsi verso un altro operatore. E quando la fiducia cambia campo, i flussi patrimoniali tendono spesso a seguirla.

 Il passaggio dal ruolo di distributore a quello di «architetto» è al centro dell’analisi: quali cambiamenti organizzativi, culturali o economici comporta concretamente per una banca privata e quali sono i principali ostacoli?

Il passaggio dal ruolo di distributore a quello di architetto comporta una profonda trasformazione dell’organizzazione delle banche private. Non si tratta semplicemente di aggiungere alcune soluzioni di private equity a una gamma già esistente, ma di sviluppare una vera e propria capacità di consulenza in materia di patrimoni privati su scala mondiale.

 Oggi sono pochi gli istituti che dispongono dei team, delle competenze e delle reti necessarie per analizzare in profondità il mondo del private equity internazionale. Anche tra i grandi operatori, questa competenza rimane spesso concentrata in team specializzati e non sempre si estende ai consulenti a diretto contatto con i clienti. Storicamente, le reti bancarie si sono sviluppate principalmente attorno a prodotti liquidi, standardizzati e di facile distribuzione, quali i fondi tradizionali, le assicurazioni sulla vita o gli ETF.

- Per evolversi verso un ruolo di consulente strategico, le banche devono quindi potenziare notevolmente la formazione e il supporto dei propri consulenti bancari privati. Oggi i clienti sono molto più informati rispetto al passato. E quando non padroneggiano direttamente determinati argomenti, dispongono ormai di strumenti semplici, gratuiti ed efficaci che consentono loro di informarsi rapidamente su classi di attività un tempo riservate agli specialisti. Questa evoluzione obbliga i consulenti a elevare il proprio livello e a fornire un vero valore aggiunto in termini di consulenza. Una delle sfide principali consiste anche nel rassicurare gli investitori. Il private equity è spesso percepito come una classe di attività complessa o rischiosa. I consulenti devono essere in grado di spiegarne i meccanismi, i vantaggi, i vincoli e il ruolo all’interno di un’allocazione patrimoniale complessiva. Questa attività di divulgazione è essenziale per accompagnare la democratizzazione di questa classe di attività.

- Questa trasformazione comporta anche un’evoluzione dell’offerta. Molte banche sono ancora fortemente orientate verso i propri prodotti, il che talvolta limita la loro capacità di proporre le migliori soluzioni disponibili sul mercato. Per soddisfare le aspettative dei clienti, dovranno sviluppare maggiormente un’architettura aperta, sia direttamente sia attraverso partnership in white label con operatori specializzati in grado di apportare competenze a livello globale.

- Infine, l’ostacolo principale è probabilmente di natura culturale. Per molto tempo, il modello bancario si è basato sulla distribuzione di prodotti «di casa» relativamente semplici da commercializzare. Il modello di «architetto», al contrario, richiede maggiore obiettività, personalizzazione e capacità di selezionare le soluzioni più adatte, anche quando provengono da partner esterni. Ciò implica un cambiamento delle abitudini, delle modalità di remunerazione e, talvolta, persino del modo in cui viene valutata la performance commerciale.

- Le banche che riusciranno in questa trasformazione saranno quelle che riusciranno a coniugare la forza del loro rapporto con la clientela con una maggiore competenza, un’architettura più aperta e una reale capacità di affiancare i propri clienti nelle decisioni patrimoniali sempre più sofisticate.