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Le banche tradizionali hanno colto perfettamente questa dinamica. Le offerte si moltiplicano, le quotazioni si susseguono a ritmo serrato e le campagne di comunicazione si intensificano. La promessa di una «democratizzazione» è ormai onnipresente nei discorsi commerciali.
Tuttavia, la vera sfida non riguarda l'interesse degli investitori, bensì la capacità di attuazione.
Infatti, vendere con successo un prodotto di private equity è difficile se il consulente non è adeguatamente preparato. E soprattutto se l'organizzazione che lo circonda non gli consente di integrare questa classe di attività in una strategia patrimoniale coerente a lungo termine.
La distribuzione di fondi di private equity non consiste semplicemente nel rendere accessibile un prodotto e metterlo in vendita. Si tratta piuttosto di organizzare un percorso di accompagnamento strutturato nel lungo periodo.
Una classe di attività strutturalmente diversa
Per decenni, la distribuzione bancaria si è articolata attorno a prodotti liquidi, valutati quotidianamente, comparabili tra loro e relativamente semplici da spiegare.
Il private equity non soddisfa nessuno di questi criteri perché:
- L'orizzonte di investimento vincolato è di circa 10 anni e l'illiquidità strutturale non è una pratica comune tra i risparmiatori francesi.
- La curva a J, caratteristica tipica del private equity (sottoperformance automatica nella fase iniziale di un fondo), richiede un vero e proprio lavoro di divulgazione.
- Il capitale non viene investito in un'unica soluzione, ma sotto forma di richieste di versamenti graduali, in base al ritmo con cui i fondi acquisiscono le società.
- Ogni strategia e ogni fondo sono diversi, cosa che non esiste nel mondo dei prodotti quotati.
Questo cambia radicalmente la logica della consulenza. Il private equity non è un investimento una tantum: è un impegno che copre un intero ciclo.
Un cliente adeguatamente consigliato e assistito non deve limitarsi a sottoscrivere un fondo. Deve essere guidato nell'adozione di una strategia di private equity pianificata, concepita su più anni, che consenta di organizzare il riciclo delle richieste di capitale e delle distribuzioni e di mantenere un'esposizione coerente nel tempo.
In altre parole, occorre essere in grado di proporre programmi di private equity, e non una serie di opportunità isolate presentate in modo sporadico nel tempo.
Per vendere bene il private equity occorre una strategia, non un catalogo
Pensare che basti inserire un fondo nel proprio portafoglio, integrarlo in una polizza vita o renderlo idoneo a un regime fiscale significa sottovalutare la trasformazione necessaria per garantirne una diffusione efficace nelle reti. In realtà, senza un supporto strutturato, la complessità ricade sul consulente. Eppure, raccomandare un investimento in private equity comporta un impegno che si protrae per 8, 10 o addirittura 12 anni.
Il banchiere non deve limitarsi a proporre prodotti di private equity. Deve essere in grado di proporre una vera e propria strategia di private equity:
- Determinare il livello di esposizione previsto
- Anticipare i cicli di investimento
- Gestire i flussi (richieste di fondi e reinvestimento dei proventi)
Ma la responsabilità non si ferma qui. Un prodotto di private equity ha una durata di 10 anni o più. Attraversa cambiamenti a livello fiscale, patrimoniale, di vita personale (matrimonio, divorzio, eredità, figli) e persino generazionali. Deve essere inserito nei giusti strumenti successori, fiscali e patrimoniali.
Ciò significa che gli ingegneri patrimoniali devono conoscere il Private Equity tanto quanto i banchieri:
- Comprensione dei meccanismi di raccolta fondi
- Gestione delle questioni relative alla liquidità
- Integrazione nelle strategie di trasmissione
- Ottimizzazione tramite budget adeguati
La distribuzione di private equity richiede quindi un processo di adeguamento trasversale dei team: sia quelli commerciali che quelli patrimoniali.
Creare reti: necessario, ma di gran lunga insufficiente
Di fronte a questa complessità, la risposta più immediata consiste nel potenziare la formazione. L'intenzione è legittima. Tuttavia, nella pratica, ne emerge rapidamente il limite.
I consulenti bancari devono già padroneggiare una gamma estremamente ampia di prodotti: assicurazioni sulla vita, prodotti strutturati, immobili, mercati quotati, credito, previdenza… Il private equity diventa un ulteriore impegno in un’agenda già fitta di impegni.
Tuttavia, la distribuzione di Private Equity non si basa solo sulla comprensione tecnica dei meccanismi finanziari. Si basa sulla convinzione e sulla capacità di accompagnare il cliente nel lungo periodo.
Un consulente deve essere in grado di:
- Individuare i profili dei clienti adatti a questa classe di attività
- Inserire il private equity in un'allocazione coerente
- Spiegare concetti complessi senza usare un linguaggio tecnico
- Affrontare con pazienza i periodi di minore visibilità o di risultati temporaneamente negativi.
- Definire una strategia a lungo termine
Ciò richiede un processo di formazione continua, radicato nella pratica e arricchito da casi concreti, simulazioni e feedback.
Ma soprattutto, ciò richiede una serie di strumenti e una formazione che solo un operatore specializzato è in grado di fornire.
La tecnologia: un fattore trainante
Oltre alla formazione, la dotazione strumentale delle reti assume un ruolo determinante.
La distribuzione del private equity non può più basarsi esclusivamente sulle competenze umane. Per garantire la qualità della consulenza e espandersi su larga scala, la tecnologia svolge un ruolo fondamentale:
· Simulazione dell'impatto sull'allocazione complessiva
· Modellizzazione delle richieste di fondi e delle distribuzioni
· Visualizzazione della curva a J
· Tracciabilità normativa
Questi strumenti rafforzano l'approccio didattico, garantiscono la qualità della consulenza e consentono di inserire la raccomandazione in una logica strategica piuttosto che transazionale.
La tecnologia non sostituisce la consulenza, ma la potenzia. Inoltre, garantisce la continuità quando il prodotto ha una durata maggiore rispetto al rapporto individuale con un consulente.
Verso una partnership strategica con operatori specializzati
La democratizzazione del private equity non può basarsi su un semplice modello di classificazione dei prodotti.
A differenza delle classi di attività tradizionali, il private equity non può funzionare efficacemente senza un ecosistema di competenze che lo circonda.
Una società di gestione specializzata non si limita a proporre un fondo. Offre:
- Una profonda conoscenza delle strategie
- La capacità di selezionare i migliori gestori
- Una comprensione approfondita dei cicli
- Una padronanza dei fattori che determinano la creazione di valore
- Competenze pedagogiche a supporto delle reti
- La capacità di formare sia i banchieri che i consulenti patrimoniali
Consente inoltre di affiancare le banche nella creazione di veri e propri programmi di private equity, strutturati nel tempo, integrati nelle allocazioni e coerenti con le strategie patrimoniali dei clienti.
I vantaggi di una partnership esterna
Il ricorso a una partnership esterna nel settore del private equity presenta diversi vantaggi rispetto a una soluzione esclusivamente interna.
Un operatore specializzato offre innanzitutto una competenza specifica e approfondita su una classe di attività complessa, caratterizzata da una forte dispersione dei rendimenti e dalla fondamentale sfida di accedere ai migliori gestori. Questa specializzazione rafforza la qualità della selezione e della costruzione dei portafogli.
Offre inoltre un approccio più aperto e indipendente, meno vincolato da una logica architettonica rigida, il che consente di privilegiare la pertinenza delle strategie per il cliente finale.
Il partner esterno svolge inoltre il ruolo di terza parte di fiducia, avallando le raccomandazioni del consulente e arricchendo l'assistenza tecnica nel lungo periodo, lasciando al contempo alla banca il controllo della relazione patrimoniale complessiva.
Infine, garantisce agilità e capacità di innovazione, facilitando l'adattamento alle evoluzioni del mercato. In un settore esigente come quello del private equity, la combinazione tra la forza di distribuzione del settore bancario e una competenza specialistica indipendente costituisce spesso un modello particolarmente in grado di creare valore.
Conclusione: democratizzare significa responsabilizzare
La distribuzione del private equity nel settore bancario non si riduce a una semplice questione di accesso.
Si tratta di una questione di organizzazione, strategia e sviluppo delle competenze collettive. È difficile vendere con successo il Private Equity senza una formazione approfondita. Integrarlo in modo sostenibile senza competenze specialistiche è rischioso.
Il private equity non può essere considerato un prodotto opportunistico. Deve essere concepito come una strategia pianificata, integrata in un'allocazione globale, inserita nei giusti portafogli patrimoniali e gestita su un orizzonte temporale di oltre dieci anni.
Ciò presuppone:
- Consulenti qualificati e motivati
- Ingegneri del patrimonio che ne padroneggiano i meccanismi specifici
- Strumenti tecnologici adeguati
- E, spesso, il sostegno di una società di gestione specializzata in grado di formare, fornire gli strumenti necessari e offrire un accompagnamento a lungo termine.
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Il private equity non deve limitarsi a essere distribuito. Deve essere integrato in modo intelligente.
Solo a questa condizione potrà affermarsi in modo duraturo nell'ambito degli investimenti patrimoniali e la sua diffusione presso una clientela più ampia si tradurrà in un successo concreto piuttosto che in una semplice trovata pubblicitaria.
INTERVISTA ALL'ESPERTO:
Testimone: Agathe PERRIER MARCHAL – Responsabile dello sviluppo dei settori Banca Privata, Gestione patrimoniale e Gestione degli attivi presso la Banque Populaire Rives de Paris
Come descriverebbe l'evoluzione del ruolo del private equity nei gruppi bancari negli ultimi anni?
Il private equity si è progressivamente affermato come una componente a pieno titolo delle allocazioni patrimoniali. A lungo riservato agli investitori istituzionali, oggi trova spazio nei portafogli dei clienti del private banking. Più recentemente, si sta estendendo anche a segmenti patrimoniali finora meno esposti a questa classe di attività, una dinamica sostenuta in particolare da sviluppi normativi come la Legge sull’Industria Verde. Questo movimento si inserisce più ampiamente in una dinamica di apertura verso gli asset non quotati, trainata sia dalla ricerca di diversificazione da parte degli investitori sia dalla strutturazione di offerte più accessibili. Esso riflette anche un cambiamento di prospettiva sul non quotato: non si tratta più di un’esposizione puntuale, ma di una componente a pieno titolo della costruzione patrimoniale.
Alla Banque Populaire Rives de Paris, abbiamo strutturato un approccio dedicato per integrare queste soluzioni in una logica di allocazione globale, a complemento delle classi di attività tradizionali.
Secondo voi, a cosa è dovuto il divario tra l'interesse dei clienti per questa classe di attività e la sua effettiva distribuzione?
Questo divario è in gran parte dovuto alla discrepanza tra la percezione di questa classe di attività e la sua realtà.
Il private equity viene spesso considerato solo in base al suo potenziale di rendimento. Esso presuppone tuttavia una logica di investimento più impegnativa nel tempo, con vincoli di liquidità e cicli specifici.
Non tutti i clienti lo affrontano allo stesso modo. Alcuni, già esperti e diversificati, possono orientarsi verso strategie più mirate. Altri scoprono questa classe di attività, il che richiede innanzitutto la costruzione di una base di allocazione adeguata.
In questo contesto, la sfida consiste nell’integrare questi investimenti in modo coerente in una strategia patrimoniale globale, tenendo conto del profilo e degli obiettivi del cliente.
: Come valuta l'attuale grado di maturità delle reti bancarie rispetto a questa classe di attività?
Le reti bancarie si trovano oggi in una fase di transizione, con livelli di maturità ancora eterogenei a seconda degli istituti.
Alcuni hanno già strutturato un'offerta e sviluppato una vera e propria acculturazione dei team. Altri sono ancora in una fase di apprendimento.
Questa fase di transizione è in parte dovuta al fatto che gli asset non quotati si basano su una logica diversa da quella storicamente utilizzata nella gestione patrimoniale.
La gestione patrimoniale si è a lungo basata su un approccio statico: si definisce una strategia in un determinato momento.
Gli asset non quotati introducono una logica di flusso. Si inseriscono nel tempo e presuppongono un accompagnamento progressivo degli investitori.
Questo cambiamento di paradigma implica quindi un’evoluzione delle pratiche di consulenza con un monitoraggio più regolare e una visione di allocazione che si costruisce nel tempo.
Quali saranno, secondo voi, i principali fattori che determineranno la credibilità di questa classe di attività presso le reti bancarie?
La credibilità di questa classe di attività si basa innanzitutto sulla qualità della selezione dei fondi, sulla capacità di comprenderne i rischi e sulla pertinenza della loro integrazione nei portafogli.
In un contesto in cui l’offerta si è notevolmente ampliata, questo requisito di selezione è determinante. La moltiplicazione dei fondi impone infatti un approccio selettivo per evitare la dispersione e preservare la coerenza delle allocazioni.
Alla Banque Populaire Rives de Paris, privilegiamo una gamma ristretta, concepita per essere chiara e adatta alle esigenze dei nostri clienti.
Tuttavia, questa esigenza non va a discapito della diversificazione. Ci assicuriamo di coprire l’insieme delle strategie (in particolare private equity, debito privato e infrastrutture) proponendo soluzioni che si integrano nei diversi budget di investimento.
Inoltre, per ogni tematica, vengono selezionate diverse soluzioni al fine di apportare un livello di diversificazione pertinente nella costruzione delle allocazioni.
Questo approccio costituisce infatti un principio fondamentale della gestione patrimoniale particolarmente determinante per gli asset non quotati.
Quali sono, secondo lei, le principali difficoltà che i consulenti incontrano quando affrontano il tema del private equity con i propri clienti?
La difficoltà principale risiede nella natura stessa di questi investimenti.
Il private equity si inserisce in cicli di lungo periodo, con flussi finanziari distribuiti nel tempo. Ciò presuppone la capacità di orientare il cliente verso una logica di investimento meno immediata.
Questa classe di attività rimane inoltre ancora poco compresa. I clienti ne hanno spesso sentito parlare, senza però sempre comprenderne le specificità. La loro percezione può quindi essere parziale, o addirittura influenzata da rappresentazioni semplificate. Il ruolo del consulente è quindi determinante: non si tratta solo di spiegare un prodotto, ma di inserire questa classe di attività in una visione d’insieme, integrandone le caratteristiche, i vincoli e i rischi. Il Private Equity comporta infatti un rischio di perdita di capitale potenzialmente significativo, nonché un rischio di liquidità legato all’orizzonte di investimento che limita meccanicamente le possibilità di uscita anticipata.
Ciò implica la fornitura di un servizio di consulenza a lungo termine, basato sia su un impegno didattico che su un elevato livello di competenza, al fine di accompagnare il cliente nella comprensione dei meccanismi, dei vincoli e degli orizzonti di investimento.
È questa capacità di articolare didattica, competenza e visione d’insieme che permette di dare al private equity il posto che gli spetta in un’allocazione patrimoniale.
Quali condizioni devono essere soddisfatte affinché un consulente sviluppi una reale convinzione riguardo a questa classe di attività?
La fiducia non si impone, ma si costruisce nel tempo.
Si sviluppa attraverso il contatto con le situazioni dei clienti, quando i consulenti integrano progressivamente questi investimenti nelle loro raccomandazioni e ne osservano gli effetti. La sfida non è tanto quella di convincere, quanto piuttosto quella di favorire una progressiva interiorizzazione.
In che modo la tecnologia può trasformare concretamente il settore del private equity?
La tecnologia garantisce innanzitutto maggiore chiarezza.
Consente di comprendere meglio gli investimenti che, per loro natura, sono meno trasparenti rispetto agli asset quotati. Offre una visione consolidata degli impegni, dei flussi e del loro impatto sul portafoglio.
Contribuisce inoltre a rendere più fluida l’esperienza, sia per i consulenti che per i clienti, semplificando i processi di sottoscrizione, monitoraggio e rendicontazione.
Allo stesso tempo, stanno emergendo nuovi strumenti in grado di analizzare le allocazioni per metterle in discussione e migliorarne la coerenza. Alcune soluzioni stanno gradualmente integrando elementi di intelligenza artificiale che consentono di affinare l'analisi dei portafogli e di potenziare gli strumenti di supporto decisionale.
Questi sviluppi, ancora recenti, lasciano intravedere miglioramenti significativi in termini di qualità della consulenza e dovrebbero progressivamente affermarsi nella pratica.
Secondo voi, è davvero possibile passare alla scala industriale senza un'infrastruttura tecnologica adeguata?
Il passaggio su larga scala richiede la gestione della complessità operativa propria degli asset non quotati.
Questi investimenti generano flussi specifici, richiedono un monitoraggio nel tempo e comportano processi più impegnativi rispetto agli asset quotati. Senza un’infrastruttura adeguata, tale complessità può rapidamente trasformarsi in un ostacolo.
In questo contesto, gli strumenti tecnologici messi a disposizione dalle società di gestione specializzate, in particolare le loro piattaforme digitali sicure, svolgono un ruolo fondamentale. Consentono di industrializzare le operazioni, di rendere sicuri i trattamenti e di garantire l’affidabilità del monitoraggio degli investimenti nel tempo.
La sfida consiste anche nel garantire il coordinamento tra i diversi attori (società di gestione, banche, family office, assicuratori) per consentire la gestione di volumi crescenti senza compromettere la qualità del servizio.
È questa capacità di strutturare e rendere affidabili le operazioni che determina il passaggio su larga scala e la diffusione più ampia di queste soluzioni all’interno delle reti.
Come definireste una partnership di successo tra una banca e una società di gestione nel settore del private equity?
Una partnership di successo si basa innanzitutto su una chiara complementarità dei ruoli.
La banca definisce l'allocazione e accompagna il cliente nel tempo. La società di gestione concepisce le soluzioni e ne cura la presentazione, apportando al contempo una competenza specifica sulla classe di attività.
Al di là di questa ripartizione, la qualità della partnership dipende dalla capacità della società di gestione di rendere le proprie soluzioni concretamente utilizzabili dalle reti. Ciò richiede uno sforzo di formazione, ma anche un accompagnamento operativo nell’adozione e nella distribuzione dei prodotti.
La società di gestione svolge quindi un ruolo chiave nel potenziamento delle competenze dei team e nella loro capacità di comunicare in modo chiaro con i clienti.
Infine, il successo dipende anche dalla fluidità delle interazioni tra le parti. Scambi regolari e una buona comprensione dei vincoli di ciascuno ne sono le condizioni essenziali.
È questo equilibrio tra competenza di prodotto, supporto ed esecuzione operativa che determina la qualità e la sostenibilità della partnership.
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Attenzione:
Questo articolo è puramente informativo e non costituisce una raccomandazione personalizzata, né una consulenza legale o fiscale o una strategia di investimento.
Le informazioni presentate si basano sulle condizioni attuali e sono soggette a modifiche. Siete invitati a contattare il vostro consulente per assicurarvi che i prodotti menzionati siano adatti al vostro profilo patrimoniale.
L'investimento in private equity comporta rischi di perdita di capitale e di liquidità. La performance di un FIA non è mai garantita; dipende dalla redditività delle attività in portafoglio. La performance passata non è garanzia di quella futura.
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