Lange Zeit beruhte die Legitimität von Privatbanken auf einem klaren Versprechen: den Zugang zu seltenen, komplexen Anlagemöglichkeiten zu ermöglichen, die einem ausgewählten Kreis von Anlegern vorbehalten waren. Diese Fähigkeit, Zugang zu solchen Anlagemöglichkeiten zu verschaffen, prägte ihre Rolle, ihren Wert und ihre zentrale Stellung in der Kundenbeziehung.

Doch diese Seltenheit schwindet. Und damit gerät das Gleichgewicht des Modells selbst ins Wanken. Nicht, weil es überholt ist, sondern weil sich die Regeln, die es relevant machten, geändert haben (und diese Veränderungen weitgehend unterschätzt wurden).

Ein Modell, das an seinen Grundfesten ins Wanken gerät

Zugang und Information sind keine entscheidenden Vorteile mehr

Das traditionelle Geschäftsmodell der Privatbanken beruhte auf zwei Säulen: Zugang und Information. Sie kontrollierten den Zugang zu schwer zugänglichen Anlagemöglichkeiten, insbesondere im nicht börsennotierten Bereich, und verfügten über das erforderliche Fachwissen, um diese zu analysieren und abzusichern.

Heute haben diese beiden Vorteile erheblich an Bedeutung verloren.

Der Zugang zu Informationen hat sich demokratisiert. Vermögende Kunden verfügen heute über ein weitaus höheres Maß an Fachwissen als noch vor zehn Jahren. Sie haben Zugang zu einer Fülle von Informationen, die oft von hoher Qualität sind, und stützen sich auf externe Berater, die in der Lage sind, die Empfehlungen der Banken zu hinterfragen. Die Informationsasymmetrie, die einst die Stärke des Modells ausmachte, hat sich verringert.

In diesem Sinne hat sich der Zugang erweitert. Spezialisierte Plattformen haben den Vertrieb von Private Equity industrialisiert, während die Verwaltungsgesellschaften Angebote entwickelt haben, die sich direkt an Privatkunden richten. Die Anlagemöglichkeiten werden nun außerhalb der traditionellen Bankkanäle angeboten.

Was früher den Unterschied ausmachte, wird heute immer alltäglicher.

Der Kunde ist nicht mehr an einen Anbieter gebunden, er entscheidet selbst

Dieser Wandel hat das Verhalten der Kunden tiefgreifend verändert. Der Kunde einer Privatbank befindet sich nicht mehr in einer Abhängigkeitsbeziehung, sondern handelt stets nach dem Prinzip der Optimierung.

Er wählt seine Ansprechpartner nach deren Mehrwert aus, verteilt seine Anlagen auf mehrere Akteure und gestaltet seine Portfoliozusammensetzung eigenständiger. Seine Bank ist nicht mehr der Dreh- und Angelpunkt seines Vermögens, sondern nur noch einer von vielen Zugangspunkten.

Diese Veränderung wird oft unterschätzt, da die Beziehung auf den ersten Blick unverändert erscheint. Der Kunde behält seine Konten, tauscht sich mit seinem Bankberater aus und pflegt weiterhin den Kontakt. Doch ein immer größerer Teil der Entscheidungen (oftmals die grundlegendsten) wird anderswo getroffen.

Die Beziehung bleibt bestehen, aber der Einfluss verlagert sich.

Private Equity als Indikator für einen tiefgreifenden Wandel

Ein Markt, der sich ohne Umweg über die Banken geöffnet hat

Private Equity veranschaulicht diese Entwicklung perfekt. Lange Zeit war dieser Bereich aufgrund seiner Komplexität und der hohen Einstiegsschwellen einem kleinen Kreis vorbehalten, und Privatbanken spielten dabei eine Schlüsselrolle als Vermittler. Doch diese Rolle schwindet rasch.

Neue Akteure haben den Markt grundlegend verändert: Sie haben das Angebot gebündelt, die Anlageprozesse digitalisiert und die Einstiegshürden gesenkt. Gleichzeitig haben die großen Vermögensverwaltungsgesellschaften Lösungen entwickelt, die speziell auf Privatkunden zugeschnitten sind und deren Anforderungen gerecht werden. Das Ergebnis: Der Zugang zu Private Equity erfolgt nicht mehr zwangsläufig über Banken (und findet zunehmend außerhalb dieser statt).

In Europa Altaroc Akteure wie Altaroc diesen Wandel, indem sie einen vereinfachten Zugang zu Anlagestrategien bieten, die bisher großen institutionellen Anlegern vorbehalten waren.

Chancen, die sich außerhalb des Bankensystems ergeben

Die grundlegendste Veränderung liegt jedoch woanders. Sie betrifft nicht nur die Vertriebskanäle, sondern auch die Art und Weise, wie sich die Chancen selbst ergeben.

Private Equity funktioniert zunehmend wie ein Netzwerkmarkt. Investitionen kommen zwischen Unternehmern, ehemaligen Führungskräften und erfahrenen Investoren zustande. Chancen entstehen in geschlossenen Kreisen, verbreiten sich in bestimmten Communities und werden über Co-Investments oder Club Deals umgesetzt.

 In diesem Zusammenhang wird die Bank nicht mehr nur am Ende der Kette umgangen: Oft ist sie bereits von Beginn an nicht an den Zahlungsströmen beteiligt.

Eine bereits vollzogene, aber kaum wahrnehmbare Disintermediation

Diese Disintermediation ist bereits in großem Umfang im Gange, auch wenn sie noch schwer zu erkennen ist. Sie vollzieht sich nicht in Form eines klaren Bruchs, sondern als allmähliche Verschiebung.

Die Kunden wechseln nicht die Bank, sondern definieren deren Rolle neu. Sie behalten einen Teil ihres Vermögens bei ihrer Bank, tätigen jedoch einen wachsenden Anteil ihrer Investitionen anderweitig (insbesondere im Bereich Private Equity, wo die höchsten Beträge und die besten Renditeaussichten zu finden sind).

Für die Banken hat dies weitreichende Folgen: Verlust des Überblicks über einen Teil des Vermögens, Einschränkung ihrer Fähigkeit, eine kohärente Gesamtallokation zu gestalten, und langfristig eine Schwächung ihrer Legitimität als strategische Berater.

Eine noch immer unterschätzte Welle des Wandels

3.000 Milliarden Euro stehen auf dem Spiel

Zu diesem strukturellen Wandel kommt eine bedeutende demografische Entwicklung hinzu. In den nächsten zehn Jahren werden in Frankreich fast 3.000 Milliarden Euro vererbt, wobei mehr als 20 % des Vermögens voraussichtlich den Besitzer wechseln werden.

Diese Phase stellt einen entscheidenden Zeitpunkt für die Umschichtung von Vermögenswerten dar. Sie hätte für Privatbanken eine große Chance darstellen können, sowohl ihre Beziehungen zu den jüngeren Generationen zu stärken als auch die Portfolios neu auszurichten.

Es gibt jedoch keine Garantie dafür, dass diese Ströme innerhalb ihres Geltungsbereichs bleiben.

 Die Wiederverwendung von Kapital – ein strategischer blinder Fleck

Die eigentliche Herausforderung liegt weniger in der Übertragung als vielmehr in der Wiederanlage des Kapitals. In diesem Bereich scheinen die Banken jedoch unzureichend vorbereitet zu sein. Die Wiederanlage wird noch allzu oft reaktiv angegangen, mit wenig differenzierten Angeboten und einem mitunter begrenzten Verständnis für die spezifischen Bedürfnisse der Kunden, insbesondere der älteren.

Diese Bedürfnisse sind jedoch vielfältig: Erzielung von Erträgen, Finanzierung der Pflege, Steueroptimierung, generationenübergreifende Vermögensweitergabe, Diversifizierung. Angesichts dieser Komplexität reicht ein standardisierter Ansatz nicht mehr aus. Diese Diskrepanz eröffnet einen Raum, den andere, spezialisiertere oder flexiblere Akteure bereits besetzen (wobei Private Equity als zentraler Hebel dient).

Die Rolle neu überdenken, nicht nur das Angebot

‍Die Grenzen des Vertriebsmodells

Angesichts dieser Veränderungen neigen Privatbanken dazu, ihr Angebot anzupassen, indem sie zunehmend Private-Equity-Lösungen integrieren. Diese Reaktion ist jedoch nur eine Teillösung. Die eigentliche Herausforderung liegt nicht in der Breite des Angebots, sondern in der Position, die sie in der Wertschöpfungskette einnehmen. Solange sich die Bank als Vertriebskanal positioniert, bleibt sie anfällig. In einem Umfeld, in dem der Zugang zur Selbstverständlichkeit geworden ist, stellt der Vertrieb keinen nachhaltigen Vorteil mehr dar.

Vom Händler zum Architekten

Angesichts dieser Veränderungen neigen Privatbanken dazu, ihr Angebot anzupassen, indem sie zunehmend Private-Equity-Lösungen integrieren. Diese Reaktion ist jedoch nur eine Teillösung. Die eigentliche Herausforderung liegt nicht in der Breite des Angebots, sondern in der Position innerhalb der Wertschöpfungskette.  Solange sich die Bank als Vertriebskanal positioniert, bleibt sie anfällig. In einem Umfeld, in dem der Zugang zur Selbstverständlichkeit geworden ist, stellt der Vertrieb keinen nachhaltigen Vorteil mehr dar.

Vom Produkt zum Portfolio: der wahre Paradigmenwechsel

Es geht nicht mehr darum, ein bestehendes Angebot um einige Private-Equity-Fonds zu ergänzen. Vielmehr geht es darum, den Kunden die Möglichkeit zu geben, langfristig eine echte Allokation in nicht börsennotierte Anlagen aufzubauen und zu steuern. Jahrelang bestand der vorherrschende Ansatz darin, Fonds opportunistisch zu vertreiben, oft über Feeder-Strukturen, ohne eine Gesamtvision für die Portfolios zu haben. Diese Vorgehensweise stößt heute an ihre Grenzen.

Die erfahrensten Anleger denken nicht mehr in einzelnen Fonds, sondern in Strategien, Diversifizierung, Jahrgängen, Liquiditätsmanagement und dem schrittweisen Aufbau von Engagements. Mit anderen Worten: Sie steuern ihre Private-Equity-Portfolios so, wie es große institutionelle Anleger tun.

Genau in diesem Bereich können Privatbanken wieder eine zentrale Rolle einnehmen. Ihr Mehrwert liegt nicht mehr in der Fähigkeit, Zugang zu zusätzlichem Kapital zu verschaffen, sondern in ihrer Kompetenz, eine kohärente Anlagestrategie zu konzipieren, umzusetzen und im Laufe der Zeit anzupassen. In Zukunft wird der Kunde nicht mehr nur ein Produkt kaufen; er wird eine schlüsselfertige Lösung erwarten, die es ihm ermöglicht, seine nicht börsennotierten Anlagen mit derselben Sorgfalt zu verwalten wie die größten institutionellen Anleger. Diese Entwicklung markiert den Übergang von einer Vertriebslogik zu einer Vermögenssteuerungslogik, die wesentlich strategischer und nachhaltiger ist.

Die notwendige Neuausrichtung geht tiefer. Privatbanken müssen sich zu Architekten entwickeln. Zu Architekten einer globalen Vermögensallokation, die den nicht börsennotierten Bereich vollständig einbezieht. Zu Architekten einer strengen Auswahl in einem Universum, das mittlerweile sehr umfangreich geworden ist. Und schließlich zu Architekten eines Entscheidungsrahmens, der es dem Kunden ermöglicht, sich konsequent und diszipliniert zu orientieren. Diese Transformation erfordert echte Investitionen (in Kompetenzen, Organisation und Kultur), ist jedoch unerlässlich, um wieder eine zentrale Position einzunehmen.

Abschluss

Private Equity bewirkt keinen Wandel des Geschäftsmodells der Privatbanken; es ist vielmehr dessen deutlichster Indikator. In einem Umfeld, in dem der Zugang zu Informationen und Produkten keine Seltenheit mehr ist, liegt der Wert nicht mehr im Vertrieb, sondern in der Fähigkeit, Entscheidungen langfristig zu strukturieren, auszuwählen und zu begleiten. Privatbanken können nach wie vor eine zentrale Rolle spielen, vorausgesetzt, sie sind bereit, diese neu zu definieren. Denn eine Regel gilt nach wie vor: Wer sich nicht mehr an Entscheidungen beteiligt, scheidet letztendlich immer aus der Geschäftsbeziehung aus.

Erfahrungsbericht – Michel Matthieu

In diesem Artikel beschreiben wir eine fortschreitende Disintermediation der Privatbanken, insbesondere im Bereich Private Equity. Handelt es sich Ihrer Meinung nach um ein konjunkturelles Phänomen, das mit den jüngsten Innovationen zusammenhängt, oder um einen strukturellen und unumkehrbaren Wandel in der Wertschöpfungskette?

Ich glaube nicht, dass die Privatbanken aus der Wertschöpfungskette des Private-Equity-Geschäfts verschwinden werden. Wir beobachten jedoch einen tiefgreifenden Wandel ihrer Rolle.

Diese Entwicklung wird vor allem von den Kunden selbst vorangetrieben. In einem Umfeld, in dem die börsennotierten Märkte nur noch begrenzte Renditeaussichten bieten, suchen Anleger zunehmend nach Lösungen, mit denen sich langfristig Wertsteigerungen erzielen lassen.

Dennoch sind viele Berater mit dieser Anlageklasse noch wenig vertraut. Dies gilt insbesondere für große Bankennetzwerke, in denen das Fachwissen über die jüngsten Marktinnovationen, neue Anlagestrukturen oder Ansätze zur Portfoliozusammenstellung nach wie vor sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. Diese Situation schafft natürlich Raum für spezialisierte Akteure, die Fachwissen, Aufklärung und Begleitung bieten können.

Deshalb sehe ich eher eine Logik der Komplementarität als eine vollständige Umstellung der Wertschöpfungskette. Die Banken verfügen über einen entscheidenden Vorteil: das Vertrauensverhältnis zu ihren Kunden. Allerdings müssen sie bei der Schulung ihrer Teams und bei der Vermarktung von Private-Equity-Lösungen, die immer komplexer und ausgefeilter geworden sind, besser unterstützt werden.

Der Aufstieg der unabhängigen Vermögensberater verdeutlicht diese Entwicklung perfekt. Die Beträge, die sie von Kunden einnehmen, die bisher bei Banken betreut wurden, zeigen, dass eine Nachfrage besteht und dass diese sehr groß ist. Die Kunden stellen ihre Bank nicht unbedingt in Frage; sie suchen vor allem Ansprechpartner, die sie bei ihren neuen Anlagebedürfnissen begleiten können.

Für Privatbanken geht es daher nicht darum, sich dieser Entwicklung zu widersetzen, sondern sich daran anzupassen. Diejenigen, die es schaffen, auf spezialisierte Partner zurückzugreifen und die Kompetenzen ihrer Teams weiterzuentwickeln, werden weiterhin eine zentrale Rolle in der Kundenbeziehung spielen. Die anderen laufen Gefahr, dass die strategisch wichtigsten Anlageentscheidungen nach und nach außerhalb ihres Einflussbereichs getroffen werden.

Wenn Zugang und Informationen keine Alleinstellungsmerkmale mehr sind, welche konkreten neuen Wertquellen kann eine Privatbank dann erschließen, um bei den Anlageentscheidungen ihrer Kunden weiterhin eine zentrale Rolle zu spielen?

Ich bin mir nicht sicher, ob der Zugang zu Informationen und das Informationswissen im Private-Equity-Bereich nicht mehr ausschlaggebend sind. Diese Anlageklasse bleibt komplex, technisch und relativ unbekannt. Die eigentliche Herausforderung besteht vielmehr darin, dass die Banker in der Lage sind, dieses Fachwissen an ihre Berater weiterzugeben und es ihren Kunden zugänglich zu machen.

Die wichtigste Quelle für Wertschöpfung besteht daher darin, die Ausbildung und Betreuung der Bankmitarbeiter zu verstärken. Viele Berater sind noch nicht ganz vertraut mit den Besonderheiten von Private Equity, seinen Mechanismen, Risiken oder den jüngsten Innovationen. Um gegenüber immer besser informierten Kunden glaubwürdig zu bleiben, müssen die Banken verstärkt in die Weiterbildung ihrer Teams investieren.

Die zweite Priorität besteht darin, die Vertriebsstrukturen an diesem Ziel auszurichten. Solange die Ziele und Anreize der Berater weiterhin hauptsächlich auf traditionelle Produkte ausgerichtet sind, wird es für Private Equity schwierig bleiben, seinen Platz in den Anlageportfolios zu finden. Wenn die Banken private Vermögenswerte tatsächlich als strategischen Bestandteil des Vermögens ihrer Kunden betrachten, müssen sie dies auch in ihren Steuerungs- und Vertriebsstrategien widerspiegeln.

Die dritte Wertquelle liegt in der Offenheit der Produktarchitektur. Kunden erwarten heute von ihrer Bank, dass sie ihnen Zugang zu den besten Lösungen auf dem Markt gewährt, unabhängig davon, woher diese stammen. Viele Bankennetzwerke konzentrieren sich jedoch nach wie vor stark auf ihre hauseigenen Produkte. Dieser Ansatz kann als einschränkend empfunden werden und die Möglichkeiten des Beraters einschränken, eine wirklich auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene Anlagezusammensetzung zu erstellen.

Letztendlich bleibt das Vertrauen der entscheidende Faktor. Erst durch dieses Vertrauen kann eine Privatbank weiterhin eine zentrale Rolle bei den Vermögensentscheidungen ihrer Kunden spielen. Dieses Vertrauen kann jedoch ins Wanken geraten, wenn Kunden den Eindruck haben, dass die Empfehlungen in erster Linie von internen Vertriebszwängen bestimmt werden. Umgekehrt stärken Institute, die auf Offenheit, Transparenz und freie Auswahl setzen, ihre Glaubwürdigkeit.

Der Erfolg unabhängiger Vermögensberater verdeutlicht diese Entwicklung perfekt. Ihr Vorteil liegt nicht unbedingt in einer überlegenen Fachkompetenz, sondern oft in einer größeren Freiheit bei der Auswahl der angebotenen Lösungen. Privatbanken, denen es gelingt, die Stärke ihrer Kundenbeziehungen mit einer echten offenen Architektur zu verbinden, werden am besten aufgestellt sein, um auch in Zukunft eine zentrale Rolle bei den Anlageentscheidungen zu spielen.

Die bevorstehende massive Vermögensübertragung wird oft als Chance dargestellt: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Risiken für Privatbanken, wenn es ihnen nicht gelingt, die Wiederanlage dieser Mittel für sich zu gewinnen?

 Das Risiko hängt nicht nur mit der bevorstehenden Übertragungswelle zusammen: Es besteht bereits seit vielen Jahren. Bei einer Erbfolge sind die Erben nicht unbedingt Kunden der Bank des Verstorbenen. Es gibt daher keine Garantie dafür, dass die übertragenen Vermögenswerte automatisch bei dem Institut verbleiben, bei dem sie zuvor verwahrt wurden.

Die Zeit der Vermögensübergabe ist eine besonders heikle Phase, da sie oft mit einer grundlegenden Neuausrichtung der Bankbeziehungen und Anlagestrategien einhergeht. Die Erben überdenken ihre Bedürfnisse, vergleichen die verfügbaren Angebote und sind in der Regel offener für verschiedene Ansprechpartner. Für Privatbanken erfordert die Bindung dieses Kapitals daher erhebliche Anstrengungen in den Bereichen Organisation, Kundenbetreuung und Innovation.  

In diesem Zusammenhang kann Private Equity ein wirkungsvoller Hebel für die Attraktivität sein. Diese Anlageklasse stößt bei Anlegern auf wachsendes Interesse, wird jedoch in vielen Bankennetzwerken noch immer nicht ausreichend angeboten oder erläutert. Im Gegensatz dazu haben unabhängige Vermögensberater sowie einige aufgeschlossenere Banken Private Equity oft zu einem wichtigen Bestandteil ihres Wertversprechens gemacht.

Das größte Risiko für Privatbanken besteht daher darin, dass konkurrierende Akteure nach und nach die Kundenbeziehung an sich reißen. Wenn es einem Investment Financial Advisor einer anderen Bank gelingt, einen spezifischen Bedarf zu decken (beispielsweise durch das Angebot einer passenden Private-Equity-Lösung), begnügt sie sich in der Regel nicht damit, lediglich ein Produkt zu vertreiben. Sie baut eine Vertrauensbeziehung zum Kunden auf und ist naturgemäß bestrebt, ihren Tätigkeitsbereich schrittweise auf andere Bereiche des Vermögens auszuweiten.

Mit anderen Worten: Es geht nicht nur um den Verlust einer Investition oder eines Vertrags. Es geht vielmehr um das Risiko, dass die Beratungsbeziehung zu einem anderen Akteur wechselt. Und wenn das Vertrauen auf die andere Seite wechselt, folgen die Vermögensströme oft diesem Trend.

 Im Mittelpunkt der Analyse steht der Wandel von der Rolle eines Vertreibers hin zu der eines „Architekten“: Welche organisatorischen, kulturellen oder wirtschaftlichen Veränderungen bedeutet dies konkret für eine Privatbank, und wo liegen die größten Hindernisse?

Der Wandel von der Rolle eines Vertreibers hin zu der eines Architekten erfordert eine tiefgreifende Umgestaltung der Organisation von Privatbanken. Es geht nicht lediglich darum, das bestehende Angebot um einige Private-Equity-Lösungen zu ergänzen, sondern eine echte Beratungskompetenz im Bereich privater Vermögenswerte auf globaler Ebene aufzubauen.

 Heute verfügen nur wenige Institute über die Teams, das Fachwissen und die Netzwerke, die für eine gründliche Analyse des internationalen Private-Equity-Marktes erforderlich sind. Selbst bei den großen Akteuren ist diese Kompetenz oft auf spezialisierte Teams beschränkt und gelangt nicht immer bis zu den Beratern, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen. Historisch gesehen haben sich die Bankennetzwerke eher um liquide, standardisierte und leicht zu vertreibende Produkte wie traditionelle Fonds, Lebensversicherungen oder ETFs herum aufgebaut.

- Um sich in Richtung einer Beraterrolle weiterzuentwickeln, müssen die Banken daher die Ausbildung und Betreuung ihrer Privatbankiers erheblich verstärken. Die Kunden sind heute viel besser informiert als früher. Und wenn sie bestimmte Themen nicht selbst beherrschen, stehen ihnen mittlerweile einfache, kostenlose und leistungsstarke Tools zur Verfügung, mit denen sie sich schnell über Anlageklassen informieren können, die früher den Spezialisten vorbehalten waren. Diese Entwicklung zwingt die Berater dazu, ihr Niveau zu steigern und einen echten Beratungswert zu bieten. Eine der größten Herausforderungen besteht zudem darin, die Anleger zu beruhigen. Private Equity wird oft weiterhin als komplexe oder risikoreiche Anlageklasse wahrgenommen. Berater müssen in der Lage sein, deren Funktionsweise, Vorteile, Einschränkungen und ihre Rolle innerhalb einer Gesamtvermögensallokation zu erläutern. Diese Aufklärungsarbeit ist unerlässlich, um die Demokratisierung dieser Anlageklasse voranzutreiben.

- Dieser Wandel setzt auch eine Weiterentwicklung des Angebots voraus. Viele Banken sind nach wie vor stark auf ihre eigenen Produkte ausgerichtet, was ihre Fähigkeit, die besten auf dem Markt verfügbaren Lösungen anzubieten, mitunter einschränkt. Um den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, müssen sie eine offenere Architektur entwickeln – sei es direkt oder über White-Label-Partnerschaften mit spezialisierten Akteuren, die globales Fachwissen einbringen können.

- Schließlich ist das größte Hindernis wahrscheinlich kultureller Natur. Lange Zeit basierte das Bankmodell auf dem Vertrieb von „hausinternen“ Produkten, die relativ einfach zu vermarkten waren. Das „Architekten“-Modell erfordert hingegen mehr Objektivität, Individualisierung und die Fähigkeit, die am besten geeigneten Lösungen auszuwählen – auch wenn diese von externen Partnern stammen. Dies setzt eine Anpassung der Gewohnheiten, der Vergütungsmodelle und manchmal sogar der Art und Weise voraus, wie die Vertriebsleistung bewertet wird.

- Die Banken, denen dieser Wandel gelingen wird, sind diejenigen, denen es gelingt, die Stärke ihrer Kundenbeziehungen mit fundierterer Fachkompetenz, einer offeneren Architektur und der tatsächlichen Fähigkeit zu verbinden, ihre Kunden bei immer komplexeren Vermögensentscheidungen zu begleiten.