CVC : Warum ist es entscheidend, ESG-Themen in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren?

"Ein nachhaltiger Investmentansatz führt zu höheren Renditen", sagen Jean-Rémy Roussel, Managing Partner von CVC, und Chloë Sanders, ESG-Direktorin von CVC.

CVC Capital Partners, das über 80 Milliarden US-Dollar in den Bereichen Private Equity und Kredit verwaltet, berücksichtigt bei allen seinen Investitionen die ESG-Themen in vollem Umfang als Teil seines Wertschöpfungsansatzes. Jean-Rémy Roussel, Managing Partner und Leiter des Bereichs Private Equity, und Chloe Sanders, ESG-Direktorin, erläutern den ESG-Ansatz von CVC bei seinen Investitionen.

Wie integriert CVC ESG-Themen in seinen Wertschöpfungsplan und warum?

Jean-Rémy Roussel: Wenn wir in ein Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Wertschöpfung investieren, schauen wir nicht nur auf die offensichtlichen Faktoren wie Cashflow, Umsatz und Rentabilität. Vielmehr untersuchen wir auch die grundlegenderen Faktoren der Wertschöpfung, indem wir uns die Frage stellen, wie wir durch nachhaltiges und verantwortungsvolles Wirtschaften Marktanteile gewinnen können. Dabei spielen Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen eine wesentliche Rolle.

Wir treten mit der Unternehmensführung in einen Dialog darüber, wie die "grundlegenden Wertschöpfungsmotoren" unter Berücksichtigung der Kosten tatsächlich verbessert werden können. Sie können Marktanteile gewinnen, indem Sie einfach Ihre Kunden zufriedenstellen, wodurch diese an Sie gebunden werden und Ihr Unternehmen weiterempfehlen.

Wir haben fünf Hebel zur Wertschöpfung identifiziert: Arbeitsplatz, Gemeinschaft, Markt, Umwelt und Unternehmensführung. Einige dieser Hebel werden Ihre Rentabilität kurzfristig nicht unbedingt verbessern, aber mittel- und langfristig werden sie entscheidend sein. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie bei der Veräußerung Ihres Unternehmens einen höheren Preis erzielen, wenn Sie lediglich die Kosten gesenkt haben; Sie müssen die grundlegenden Wertschöpfungsmotoren des Unternehmens verbessern.

Was sind die ersten Schritte zur Verbesserung der grundlegenden Triebkräfte der Wertschöpfung?

JRR: In unserem Dialog mit dem Managementteam interessieren wir uns zunächst für den Kunden - wir sammeln Daten über die Kundenzufriedenheit und achten dabei besonders auf die Aspekte, in denen wir schlechter abschneiden als unsere Konkurrenten. Wenn Sie in ein Unternehmen investieren, das unter negativem Kundenfeedback leidet, und fünf Jahre später ist dieses Feedback positiv geworden, haben Sie höchstwahrscheinlich Marktanteile gewonnen und Wert geschaffen.

Wir befragen dann die Mitarbeiter und stellen uns die Frage, wie wir Talente halten und das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessern können. Es ist von entscheidender Bedeutung, ihre Werte und Motivationen zu verstehen und diese zu fördern. Wir werden uns z. B. für das Engagement des Unternehmens für die Gemeinschaft und die Umwelt interessieren und es dazu ermutigen, Umweltinitiativen sowie Projekte für die Gemeinschaft, für die Ausbildung und die Erziehung durchzuführen. Ihre Mitarbeiter sind motivierter, wenn Sie die Grundwerte umsetzen, mit denen Sie Ihr Image verbinden möchten.

Wenn es um Klimawandel und Umweltfragen geht, können sehr genaue Daten über den aktuellen Verbrauch natürlicher Ressourcen und den CO2-Fußabdruck eines Unternehmens ermittelt werden. Diese Daten dienen als Grundlage, um mit dem Unternehmen zu vereinbaren, welche Verbesserungen es vornehmen will und wie es diese erreichen kann. Wenn es Ihnen gelingt, diesen Weg zu gehen und dabei langfristig Ihre Kosten zu senken und die Qualität Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung zu verbessern, dann sind Sie auch in der Lage, die Zufriedenheit Ihrer Kunden stark zu steigern und die Umwelt zu schonen.

Im Allgemeinen bedeutet gute Unternehmensführung, dass Sie den Regeln des Engagements Vorrang einräumen und dafür sorgen, dass Sie Ihre Geschäftspraktiken, Ihre Ethik und Ihr Berufsethos gut kennen und anwenden. All dies ist eine Frage des gesunden Menschenverstands. Tatsächlich sind die Vorzüge dieses Ansatzes absolut unbestreitbar, da er die Risiken für das Unternehmen verringert und seine finanziellen Ergebnisse verbessert. So einfach ist das.

ESG-Strategien sind langfristig angelegt, während die meisten privaten Aktienanlagen über kürzere Zeiträume, in der Regel vier bis fünf Jahre, gehalten werden. Wie lassen sich diese beiden Aspekte miteinander vereinbaren?

JRR: Das ist eine Frage, die uns oft von Führungsteams gestellt wird. Langfristig und sogar mittelfristig besteht kein Zweifel daran, dass es besser ist, bessere Produkte zu haben, motiviertere Mitarbeiter zu beschäftigen und einen positiveren Einfluss auf die Umwelt zu haben. Einige Führungskräfte wenden manchmal ein, dass kurzfristige finanzielle Faktoren eine Veränderung unmöglich machen, und ich möchte sie bitten, sich eines Besseren zu belehren, da sich dieser Schritt letztendlich immer auszahlen wird. Manchmal muss man die Zufriedenheit der Kunden kurzfristig in Betracht ziehen, und das erscheint uns nicht unklug, auch wenn sich die Investition erst in fünf bis zehn Jahren auszahlt. Wir bemühen uns daher, die Grundlage für langfristiges, nachhaltiges Wachstum und Wertschöpfung zu schaffen, die auch noch lange nach dem Ausstieg aus der Investition Bestand haben wird.

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern und Kunden Ihre langfristige Strategie klar darlegen und sie feststellen, dass Sie integer handeln, werden Sie auch ihr Vertrauen und ihre Loyalität gewinnen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass das Führungsteam den Ton angibt.

Können Sie ein Beispiel für ein Portfoliounternehmen nennen, das ESG-Themen in den Mittelpunkt der Wertschöpfungsstrategie gestellt hat?

Chloe Sanders: Ein gutes Beispiel ist Continental Foods, ein führender Akteur des europäischen Lebensmittelsektors, der 2013 von CVC Fund V übernommen und im vergangenen Jahr an GBFoods veräußert wurde. Während der Zeit, in der das Unternehmen in unserem Portfolio vertreten war, konnte es seinen Marktanteil stark ausbauen. Diese Leistung ist vor allem auf die schmackhafteren und gesünderen Rezepte zurückzuführen, die von allen Marken des europäischen Lebensmittelportfolios von Continental übernommen wurden, aber auch auf den Fokus auf die Verbesserung der Effizienz und Nachhaltigkeit der Geschäftstätigkeit und des Kundenerlebnisses.

Ein Zitat von Thomas Bittinger, Geschäftsführer von Continental Foods, beschreibt seine Herangehensweise an ESG-Themen: "Die Geschäftsstrategie muss immer Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen beinhalten. Die Hebel, die Sie ansetzen müssen, um die Leistung eines Unternehmens zu verbessern, sind die gleichen wie die, die erforderlich sind, um ESG-Themen stärker in den Vordergrund zu rücken", sagt er. "Ein Unternehmen, das hervorragende Produkte anbietet und über eine agile und effiziente Organisation verfügt, hat eine starke Position auf dem Markt. Um dies zu erreichen, können und müssen alle ESG-Themen, von der Mitarbeitermotivation bis hin zur Energieeffizienz, berücksichtigt werden.

Wie passen Sie Ihren ESG-Ansatz an die verschiedenen Arten von Aktivitäten und Sektoren an?

JRR: Unabhängig davon, ob Ihre Kunden Privatpersonen oder Unternehmen sind und ob Sie ein Waren- oder Dienstleistungsunternehmen sind, wenden Sie im Großen und Ganzen die gleichen Prinzipien an. Die wichtigsten Anpassungsmaßnahmen betreffen die betrieblichen Aspekte: Sie müssen alle Glieder Ihrer Lieferkette überprüfen und sicherstellen, dass Sie den für das Unternehmen wichtigsten Aspekten Priorität einräumen.

Es kann erforderlich sein, die Unternehmenskultur an das jeweilige Land anzupassen, da der Begriff "Vielfalt" in der lokalen Kultur eine andere Bedeutung hat. Dasselbe gilt für den Umweltschutz und das Engagement für die Gemeinschaft, die von Mitarbeitern und Kunden unterschiedlich wahrgenommen werden können, obwohl die Grundlagen identisch sind. Was die Berichterstattung und die Bewertung von Fortschritten angeht, so müssen die Ratings und die gemessenen Daten angepasst werden, aber das Wichtigste ist, dass Sie die für das Unternehmen grundlegenden Faktoren wie das Engagement der Mitarbeiter oder die Umweltauswirkungen messen, damit Sie Ihre Ausgangsbasis gut kennen und Verbesserungsziele festlegen können. Wenn Sie die ESG-Faktoren messen und ihre Entwicklung verfolgen, haben Sie die Möglichkeit, sie zu steuern.

Welche Mechanismen haben Sie eingerichtet, um die Entwicklung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten in Ihrem Unternehmensportfolio zu verfolgen?

JRR: Wir haben drei Methoden entwickelt. Zunächst einmal tritt das operative Team an der Seite der Investmentteams in den Dialog mit dem Managementteam. Wir geben ihnen drei bis sechs Monate Zeit, um ihre neue Unternehmensstrategie mit neuen Finanzzielen zu entwickeln und einen umfassenden Wertschöpfungsplan auf der Grundlage eines nachhaltigen und verantwortungsvollen Wachstums zu entwerfen. Anschließend überwachen wir bei jeder Vorstandssitzung die Fortschritte im Hinblick auf die Ziele.

Zweitens haben wir eine Reihe von nichtfinanziellen Indikatoren definiert, die auf externen Programmen basieren und die Fortschritte bei Aspekten wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement, Umweltauswirkungen, Initiativen für die Gemeinschaft, Antikorruptionspolitik usw. messen. Bei den Kunden interessieren wir uns für die Net Promoter Scores, die die Bereitschaft der Kunden messen, anderen ein Produkt oder eine Dienstleistung des Unternehmens zu empfehlen. Was die Beschäftigten betrifft, so senden wir ihnen Fragebögen, mit denen sich Fortschritte sehr effizient messen lassen. Nehmen wir zum Beispiel an, Sie kaufen ein Unternehmen und 70 % der Mitarbeiter geben an, dass sie ihren Freunden nicht empfehlen würden, dort zu arbeiten. Wenn Sie den Spieß jedoch umdrehen, sodass einige Jahre später 70 % der Mitarbeiter sagen, dass ihnen ihre Arbeit in diesem Unternehmen Spaß macht, dass sie angemessen bezahlt werden und dass sie für ihre Anstrengungen gut belohnt werden, dann haben Sie die Situation in diesem Unternehmen verbessert.

Für andere Themen wie nachhaltige Beschaffung, Umwelt und Ethik bieten eine Reihe von führenden Organisationen Ratings an, anhand derer die Fortschritte des Unternehmens verfolgt werden können. Schließlich haben wir unseren eigenen Bewertungsprozess, bei dem wir die Berichte der Unternehmen sammeln und unsere externen Wirtschaftsprüfer bitten, regelmäßige Audits durchzuführen, um die gegebenen Antworten zu validieren.

Chloe Sanders: Im Rahmen des internen Bewertungsprozesses treten wir mit vielen verschiedenen Unternehmen aus einer Vielzahl von Branchen in den Dialog. Einige Fragen gelten für alle Unternehmen, während andere je nach unserem Gesprächspartner angepasst werden. Es handelt sich also nicht um eine einheitliche Formel.

Sie stellen die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt Ihrer ESG-Strategie. Können Sie uns ein praktisches Beispiel nennen?

CS: Ein gutes Beispiel für diesen Ansatz ist der Schweizer Telekommunikationsanbieter Sunrise Communications. Als wir 2010 in den komplexen und schwierigen europäischen Telekommunikationsmarkt investierten, waren die Kunden von Sunrise unzufrieden, insbesondere mit der damaligen Preisstruktur.

Mit Hilfe von CVC veränderte Sunrise das Kundenerlebnis radikal, indem es in einen Plan zur Qualitätsverbesserung investierte und mit der Einführung von differenzierten Paketen und Preislisten Innovationen vorantrieb. Durch die Verbesserung des gesamten Kundenerlebnisses konnten wir eine wesentlich höhere Kundenzufriedenheit erreichen und den Ruf und die Markenpositionierung des Unternehmens stark verbessern. Um sicherzustellen, dass die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden, haben wir gleichzeitig ein umfassendes Programm für Mitarbeiterengagement eingeführt und die Auszahlung von Boni für das Managementteam an Ziele für Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterengagement geknüpft.

Aufgrund dieser Verbesserungen gewann Sunrise die Preise für das beste Telefonnetz und den besten Kundenservice und konnte den Tennisweltmeister Roger Federer als Markenbotschafter gewinnen. Letztendlich erwiesen sich all diese Initiativen als stark wertschöpfend für CVC , bevor Sunrise 2015 an die Zürcher Börse ging.

Welche Gründe veranlassen Sie, diese Themen ganz oben auf Ihre Agenda zu setzen? Ist es der Druck von institutionellen Investoren (LPs)?

CS: Ich führe seit fast zehn Jahren einen Dialog mit Anlegern über Umwelt-, Sozial- und Governancefragen und beobachte seit einiger Zeit, dass die Anleger für diese Themen zunehmend sensibilisiert sind. Die Anleger, die sich mit uns über Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen austauschen, sind sehr gut informiert und verlangen viel detailliertere Informationen über die Unternehmen in ihrem Portfolio. Sie möchten unseren globalen Ansatz zur Bewältigung der großen globalen Herausforderungen besser verstehen. Dies hängt zum großen Teil mit den Verpflichtungen zusammen, die sie sich selbst auferlegt haben, um ihren eigenen ESG-Verpflichtungen nachzukommen.

Wir sind seit langem Unterzeichner der Grundsätze für verantwortungsbewusstes Investment (Principles for Responsible Investment, PRI) und seit kurzem auch Mitglied des PRI-Beratungsausschusses für Private Equity (PEAC PRI). In dieser Funktion beteiligen wir uns aktiv am Austausch über diese Themen innerhalb des Finanzsektors. Und natürlich interessieren sich nicht nur unsere Anleger für diese Fragen: Die Unternehmen in unserem Portfolio, ihre Führungsteams, die Gesellschafter und die Mitarbeiter fordern uns dazu auf, gerade weil dieser Ansatz ihren Werten entspricht.

JRR: Die Anleger sind nun sehr sensibilisiert, stellen sehr spezifische Fragen und möchten ihr Geld nun Investmentmanagern anvertrauen, die ihre Prioritäten auf diese Themen legen. Sie müssen selbst Verantwortung übernehmen, und wir ermutigen sie, Fragen zu stellen und sich zu engagieren. Darüber hinaus übt Private Equity einen erheblichen Einfluss aus, sodass unsere Branche einen bedeutenden Einfluss haben kann. Ich bin fest davon überzeugt, dass Kapitalrenditen und ESG-Themen keineswegs unvereinbar sind, sondern Hand in Hand gehen, um für unsere Anleger einen Mehrwert zu schaffen.

Natürlich muss die finanzielle Leistung verbessert werden, aber es ist notwendig, sich mit allen Inputs zu befassen, damit das Unternehmen Werte schaffen und eine hohe Kapitalrendite erzielen kann, was wiederum zu einer Verbesserung der finanziellen Ergebnisse führt. Ich halte es auch für sinnvoll, darauf hinzuweisen, dass ESG-Themen selbst einen attraktiven, sich schnell entwickelnden Sektor darstellen. So wie wir es bei den Unternehmen in unserem Portfolio tun, wollen viele Unternehmen ihre eigenen ESG-Indikatoren messen. Aus diesem Grund haben wir vor kurzem in EcoVadis*, eine Plattform zur Bewertung der ESG-Leistung, investiert, um dieser wachsenden Nachfrage gerecht zu werden.

*EcoVadis, ein französisches Einhorn, ist im Jahrgang Altaroc Odyssey 2021 vertreten.