Das größte Risiko des Private-Equity-Segments

Louis Flamand: Das größte Risiko ist eindeutig das Teamrisiko. Der schlechteste Jahrgang in der Geschichte LBO laut der Private-Equity-Datenbank entweder 2005 oder 2006, da diese Fonds in der Regel vor der großen Finanzkrise investiert wurden, die auf den Zusammenbruch von Lehman Brothers folgte. Kurz gesagt: Das gesamte Portfolio dieser Fonds wurde 1. zu hohen Bewertungen, 2. mit hohem Fremdkapitalanteil und 3. oft in zyklischen Sektoren investiert, und ihr gesamtes Portfolio wurde anschließend von der Krise voll getroffen. Es ist jedoch anzumerken, dass die Performance dieses Jahrgangs bei etwa 8 % IRR liegt. Kein Jahrgang hat also negative oder gar unter 8 % netto liegende Medianrenditen erzielt. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass man bei einer Investition in einen Private-Equity-Fonds kein Geld verlieren kann, denn die Zahl, die ich gerade genannt habe, ist nur ein Medianwert. Der häufigste Grund, der zu einer negativen Rendite führen kann, ist ein schwerwiegendes Teamproblem. Als ich 2007 mit Dachfonds begann, waren die Performances der kleinen Lower-Middle-Market-Fonds in Südeuropa ausgezeichnet. Wir hatten gerade einen günstigen Konjunkturzyklus hinter uns, verbunden mit einem starken Kapitaltransfer von Nord- nach Südeuropa nach der Einführung des Euro. Viele Anleger rangen um eine Allokation in den besten italienischen oder spanischen LBO Middle Market. Als die Finanzkrise zuschlug, gefolgt von der Staatsschuldenkrise in Europa, wurden die bestehenden Portfolios einiger dieser Fonds hart getroffen.

Louis Flamand: Solche Schwierigkeiten führen automatisch zu Spannungen innerhalb der Teams dieser Fondsmanager, und in manchen Fällen führen diese Spannungen zum Weggang von Schlüsselpersonen. Wenn Sie ein unabhängiges Team von nur etwa zehn Anlageexperten sind, Fondsmanager kleinen Fonds Fondsmanager und ein oder zwei wichtige Partner das Team verlassen, kann das buchstäblich zum Zusammenbruch des Teams führen. Genau das ist während der Krise bei einer Reihe von Fonds tatsächlich passiert. Und in diesem Fall wird das Kapitalverlustrisiko sehr hoch. Deshalb Altaroc unsere Strategie bei Altaroc darauf Altaroc , dieses Risiko so weit wie möglich zu minimieren. Wie ich bereits erläutert habe, konzentrieren wir uns ausschließlich auf Fonds mit einem Volumen von über 1 Milliarde, die von soliden, institutionalisierten Organisationen verwaltet werden und über große Teams von mindestens 50 Fachleuten verfügen, die den Weggang von ein oder zwei Schlüsselpersonen überstehen müssen. Das hindert uns jedoch nicht daran, den unteren Teil des Mid-Market abzudecken, der oft von kleinen Fonds mit kleineren Teams verwaltet wird. Wir decken diesen Bereich insbesondere über Lower-Middle-Market-Fonds ab, die Teil großer Private-Equity-Plattformen sind. So ist beispielsweise Altaroc Odyssey als Investor in den LBO HG 3 und HG 10 des Fondsmanager HG engagiert, während Altalife Investor in den kleineren Fonds HG 4 Altalife . Dieser Lower-Middle-Market-Fonds weist als Teil der HG ein deutlich geringeres Risiko auf, HG er völlig unabhängig wäre.

Louis Flamand: In der Tat: Sollten ein oder zwei wichtige Partner diesen Fonds verlassen, Fondsmanager der Fondsmanager Ressourcen aus diesen größeren Fonds in diesen kleineren Fonds umschichten und so das Personalproblem lösen. Diese Fonds weisen daher ein deutlich geringeres Risikoprofil auf als ein vergleichbarer, völlig unabhängiger Fonds und bieten zudem ein besseres Renditeprofil, da das Team von den etablierten Prozessen sowie der Branchen- und operativen Expertise der großen Private-Equity-Plattform profitiert, zu der es gehört. Unsere Due-Diligence-Prüfung zielt natürlich auch darauf ab, dieses Teamrisiko zu minimieren, indem wir alle leitenden Mitglieder des Teams 2 treffen, den Zusammenhalt und das gute Verhältnis zwischen den Mitgliedern von Team 3 zu überprüfen, uns von einer gemeinsamen Vision hinsichtlich der Unternehmensstrategie zu überzeugen und sicherzustellen, dass die Carried Interest-Anteile und die Beteiligungen an der Verwaltungsgesellschaft fair und transparent unter denjenigen aufgeteilt sind, die den größten Mehrwert im Unternehmen generieren, und schließlich sicherzustellen, dass wir die Gründe für mögliche Abgänge von Leistungsträgern vollständig verstehen, dass wir die Rekrutierungsstrategie und die Integrationsstrategie des Unternehmens vollständig verstehen, indem wir die Arbeitszufriedenheit der Schlüsselpersonen des Unternehmens messen, den Ruf jedes einzelnen Schlüsselmitglieds des Unternehmens überprüfen, sicherstellen, dass die jüngeren Generationen zufrieden sind und echte Perspektiven haben, und schließlich sicherstellen, dass die Schlüsselpersonen des Unternehmens gemeinsam mit uns bedeutende Summen investieren.

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