Das größte Risiko des Private-Equity-Segments
Zusammenfassung
Schriftliche Transkription
Louis Flamand: Das größte Risiko ist eindeutig das Teamrisiko. Der schlechteste Jahrgang in der Geschichte der LBOs ist laut der Private Equity-Datenbank der Jahrgang 2005 oder 2006, da diese Fonds typischerweise vor der großen Finanzkrise nach der Insolvenz von Lehman Brothers investiert wurden. Kurz gesagt, das gesamte Portfolio dieser Fonds wurde 1. zu hohen Bewertungen, 2. mit viel Leverage und 3. Häufig in zyklische Sektoren, und ihr gesamtes Portfolio bekam die Krise dann mit voller Wucht zu spüren. Dennoch ist anzumerken, dass die Performance dieses Jahrgangs im Bereich von 8 % Netto-IRR liegt. Es gab also keinen Jahrgang, der negative Medianrenditen oder sogar Renditen von unter 8 % netto erwirtschaftet hat. Aber das bedeutet natürlich nicht, dass man bei der Investition in einen Private-Equity-Fonds kein Geld verlieren kann, denn die Zahl, die ich gerade genannt habe, ist nur ein Median. Der häufigste Grund, der zu einer negativen Rendite führen kann, ist ein schwerwiegendes Teamproblem. Als ich 2007 im Dachfondsgeschäft anfing, war die Performance der kleineren Lower Middle Market-Fonds in Südeuropa hervorragend. Wir hatten gerade einen starken Konjunkturzyklus hinter uns, in dem nach der Einführung des Euro viel Kapital von Nord- nach Südeuropa transferiert wurde. Viele Anleger kämpften um eine Allokation in die besten LBO-Fonds während des Middle, Italian oder Spanish Market. Als die Finanzkrise einsetzte, gefolgt von der Staatsschuldenkrise in Europa, wurden die bestehenden Portfolios einiger dieser Fonds stark in Mitleidenschaft gezogen.
Louis Flamand: Diese Art von Schwierigkeiten führt automatisch zu Spannungen in den Teams dieser Manager, und in einigen Fällen führen diese Spannungen zum Abgang von Schlüsselpersonen. Wenn Sie ein unabhängiges Team von nur einem Dutzend Investmentprofis sind, das einen kleinen Fonds verwaltet, und ein oder zwei wichtige Partner gehen, kann das das Team buchstäblich sprengen. Das ist während der Krise bei einer Reihe von Fonds tatsächlich passiert. Und in einem solchen Fall wird das Risiko des Kapitalverlusts sehr groß. Deshalb zielt unsere Strategie bei Altaroc darauf ab, dieses Risiko so weit wie möglich zu minimieren. Wie ich bereits erklärt habe, zielen wir nur auf Fonds mit einer Größe von über 1 Milliarde ab, die von soliden, institutionalisierten Organisationen verwaltet werden, mit großen Teams von mindestens 50 Fachleuten, die den Weggang von ein oder zwei Schlüsselpersonen überleben müssen. Das hindert uns jedoch nicht daran, den unteren Mid Market abzudecken, der häufig von kleineren Fonds abgedeckt wird, die von kleineren Teams verwaltet werden. Wir decken ihn insbesondere über Lower Middle Market Fonds ab, die Teil großer Private Equity Plattformen sind. Zum Beispiel ist Altaroc Odyssey 2022 in die LBO-Fonds HG Saturn 3 und HG Genesis 10 des Fondsmanagers HG Capital investiert, und Altalife ist in den kleineren Fonds HG Mercury 4 investiert. Dieser Lower Middle Market Fund hat als Teil der HG ein weitaus geringeres Risiko, als wenn er völlig unabhängig wäre.
Louis Flamand: Wenn ein oder zwei wichtige Partner den Fonds verlassen, könnte der Fondsmanager Ressourcen aus den größeren Fonds in den kleineren Fonds transferieren und so das Teamproblem lösen. Diese Fonds haben also ein weitaus geringeres Risikoprofil als ein vergleichbarer, völlig unabhängiger Fonds und bieten darüber hinaus ein besseres Renditeprofil, da das Team von den etablierten Prozessen, der Branchenexpertise und dem operativen Know-how der großen Private-Equity-Plattform profitiert, zu der der Fonds gehört. Unsere Due Diligence zielt natürlich auch darauf ab, dieses Teamrisiko zu minimieren, indem wir alle Senior-Mitglieder des Teams 2 treffen, den Zusammenhalt und das gute Einvernehmen zwischen den Mitgliedern des Teams 3 bestätigen, uns vergewissern, dass wir eine gemeinsame Vision der Strategie der Firma haben und dass der Carried Interest und der Aktienbesitz der Verwaltungsgesellschaft fair und transparent unter denjenigen aufgeteilt werden, die den größten Wert in der Firma generieren, und schließlich sicherstellen, dass wir die Gründe für den möglichen Abgang von Leistungsträgern vollständig verstehen, die Rekrutierungsstrategie der Firma und die Integrationsstrategie der Firma vollständig verstehen, indem wir die Arbeitszufriedenheit der Schlüsselpersonen der Firma messen, den Ruf jeder Schlüsselperson der Firma bestätigen, sicherstellen, dass die jüngeren Generationen glücklich sind und echte Perspektiven haben, und schließlich sicherstellen, dass die Schlüsselpersonen der Firma bedeutende Beträge an unserer Seite investieren.
