Die New Gen: Frischer Wind für Private Equity
In der raffinierten Welt des Private Banking ist ein stiller, aber tiefgreifender Wandel im Gange.
Lange Zeit galt die Vermögensverwaltung als ein Universum der Stabilität und der Übertragung, doch nun entsteht eine Generation von Investoren mit radikal neuen Werten.
Diese jungen Erben, Unternehmer oder unabhängigen Investoren - als " New Gen" bezeichnet - sehen Reichtum nicht mehr als Zweck, sondern als Mittel zur Wirkung und Transformation.
Bis 2045 werden voraussichtlich fast 80 Billionen US-Dollar zwischen den Generationen den Besitzer wechseln. (Quelle: BCG EY Deloitte).
Noch nie wurde so viel Kapital in so kurzer Zeit weitergegeben. Dies ist eine direkte Folge des allmählichen Niedergangs der "Baby Boomer", die zwischen 1946 und 1964 geboren wurden.
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Für die Privatbanken ist dieser historische Transfer nicht nur eine Managementaufgabe: Er bedeutet einen Paradigmenwechsel.
Denn während das Vermögen weitergegeben wird, geht die Bankbeziehung verloren - oft zugunsten jüngerer, digitalerer Akteure, die sich stärker an den Werten der neuen Generation orientieren.
Die "New Gen" ist nicht einfach nur jünger: Sie ist anders.
Sie informiert sich, vergleicht und hinterfragt.
Sie will verstehen, bevor sie beitritt, mitmachen, bevor sie investiert, und Sinn stiften, bevor sie auf Performance abzielt. Ihr Verhältnis zu Finanzen ist emotionaler und engagierter.
Für die Banken geht es um mehr als nur um die Gewinnung neuer Kunden: Es geht darum, ihre Legitimität in einer Welt zu bewahren, in der Vertrauen durch Transparenz und Wertorientierung gewonnen werden muss. In Europa werden bis 2030 fast 50% der Privatbankkunden unter 55 Jahre alt sein (Quelle: McKinsey - Future of Private Banking 2024), und die Generationen Y und Z werden bis 2025 mehr als 30% des weltweiten Finanzvermögens kontrollieren (Quelle: UBS Global Family Office Report 2024) .
Und in diesem Zusammenhang bietet sich Private Equity - ein konkreter, sinnstiftender und langfristiger Vermögenswert - als bevorzugter Vektor für diese neue Beziehung zwischen Kapital und Wirkung an.
Eine neue Generation von Anlegern: engagiert, vernetzt und auf der Suche nach Sinn
Die "New Gen" unterscheidet sich vor allem durch ihre Vision von Kapital.
Wo ihre älteren Kollegen nach Bewahrung und Weitergabe strebten, sieht sie in Reichtum ein Werkzeug zum Handeln. Sie will investieren, um zu verändern, aufzubauen und einen Beitrag zu leisten.
Geprägt von Klimakrisen, geopolitischen Umwälzungen und der digitalen Revolution, stellt diese Generation den Sinn vor die Rendite.
Sie bevorzugt Investitionen mit Wirkung, Projekte, die mit ihren Überzeugungen übereinstimmen, und verlangt Nachvollziehbarkeit bei der Verwendung ihres Geldes.
Rendite ist nicht mehr ein Ziel, sondern eine Folge einer verantwortungsbewussten Allokation.
Als Digital Native wünscht sie sich eine interaktive, flüssige und transparente Beziehung zu ihrer Privatbank.
Digitale Tools sind nicht mehr nebensächlich: Sie sind zur Norm geworden.
Echtzeit-Reporting, kollaborative Investmentplattformen, Visualisierung der Auswirkungen seiner Investition - all dies sind Hebel, die den Kunden wieder in den Mittelpunkt stellen.
Diese Generation, die oft globalisiert und unternehmerisch orientiert ist, denkt anders über Risiken.
Sie legt Wert auf kontrolliertes Wagnis, Diversifizierung und Investitionen in greifbare Vermögenswerte. Ihr Verhältnis zur Leistung ist eher narrativ als zahlenorientiert: Sie wollen die Geschichte hinter den Zahlen verstehen.
Sie ist auch besser informiert und aufgeklärter gegenüber den verschiedenen Finanzprodukten, was die Anforderungen an das Fachwissen und den Mehrwert des Privatbankiers erhöht.
Die Privatbank kann sich nicht mehr mit einer einfachen Vermögensverwaltung begnügen.
Sie muss aufklären, mitgestalten siehe inspirieren.
Die neuen Erwartungen sind klar.
- Aufklärung über die finanzielle Komplexität .
- Transparenz bei Kosten und Unternehmensführung .
- der Personalisierung in den Angeboten .
- und eine Verkörperung der zur Schau gestellten Werte.
Die "New Gen" belohnt nicht mehr Prestige, sondern Kohärenz.
Sie wählt ihre Partner genauso wie ihre Anliegen: mit Strenge, Sinn und Überzeugung.
Herausforderungen für Privatbanken: Die New Gen erobern und an sich binden
Für die Privatbanken besteht die Herausforderung nicht nur darin, diese Kunden zu gewinnen: Sie müssen sie verstehen und langfristig begleiten.
Die Zeiten, in denen die Treue mit dem Vermögen weitergegeben wurde, sind vorbei.
Jeder Nachlass wird zu einem fragilen Moment, in dem die Beziehung abbrechen kann. Zur Erinnerung: 70% der Erben wechseln zum Zeitpunkt des Erbfalls das Bankinstitut (Quelle: Capgemini Wealth Report 2023).
Die Banken müssen also vorausschauend handeln: die Erben identifizieren, sie schon heute in den Vermögensdialog einbeziehen und ihnen eine aktive Rolle bei der Gestaltung ihrer finanziellen Zukunft anbieten.
Einige Banken sind übrigens schon weiter: Next-Gen-Programme, Unternehmerclubs, Seminare zur Ausbildung in Governance oder Philanthropie. All diese Initiativen schaffen eine emotionale Bindung noch vor der Geschäftsbeziehung.
Aber Verführung ist nicht genug: Man muss die Beziehung neu überdenken.
Die "New Gen" will keinen vertikalen Ansatz mehr. Sie erwartet eine horizontale und kollaborative Beziehung. Der Banker ist nicht mehr nur ein Berater, sondern ein Partner, der die Erwartungen und Werte seines Kunden versteht und ihm Möglichkeiten eröffnen kann. Diese Entwicklung setzt eine interne Transformation voraus .
- Berater in neuen Kommunikationscodes und generationsspezifischen Werten schulen.
- Vielfalt und Jugend in die Teams integrieren.
- in die Digitalisierung investieren, ohne die menschliche Nähe aufzugeben .
- und den Beratungsauftrag wieder in den Mittelpunkt stellen.
- Die Kundenbindung erfolgt nun über die Erfahrung: klar, flüssig, authentisch. Vertrauen lässt sich nicht mehr verordnen, sondern nur noch beweisen - durch Transparenz, Kohärenz und Qualität des Fachwissens.
Innovationen im Angebot: von der Vermögensverwaltung zur Ko-Konstruktion von Werten
Die Eroberung der "New Gen" erfordert auch eine Produktinnovation.
Die Kunden von morgen wollen nicht mehr nur leistungsstarke Portfolios, sondern Anlagen, die eine Geschichte erzählen.
Sie wollen ihre Themen auswählen, ihre Allokationen modulieren und die Logik jeder Entscheidung verstehen.
Die fortschrittlichsten Banken entwickeln interaktive Co-Investment-Plattformen, thematische Impact-Fonds oder personalisierte ESG-Mandate.
Die Digitalisierung ermöglicht nun einen demokratischen Zugang zu bisher unzugänglichen Anlageklassen: Private Equity, Private Debt, grüne Infrastruktur.
Innovation beschränkt sich nicht mehr auf Financial Engineering: Sie liegt in der Fähigkeit, die Finanzwelt mit der wirtschaftlichen und sozialen Realität zu verbinden.
Die Privatbank wird so zu einem Ort des Lernens, des Austauschs und der aktiven Zusammenarbeit.
Und genau an der Schnittstelle dieser Erwartungen befindet sich Private Equity, ein Vermögenswert, der sinnbildlich für eine konkrete Finanzwelt steht.
Private Equity als Motor für die Transformation des Private Banking
Private Equity verkörpert perfekt die neue Gleichung zwischen Leistung, Wirkung und Nähe. Indem es in reale Unternehmen investiert, verbindet es Kapital mit industrieller Wertschöpfung.
Es bietet der "New Gen" die Möglichkeit, zu sehen und zu verstehen, wohin ihr Geld fließt.
- Ein an seinen Werten ausgerichteter Vermögenswert
Private Equity ermöglicht es, in Unternehmen zu investieren, die am ökologischen Wandel, an sozialen Innovationen oder an der technologischen Revolution beteiligt sind.
Es ist ein Vermögenswert, der Rentabilität und Verantwortung miteinander in Einklang bringt und Geduld statt Spekulation wertschätzt.
- Ein Hebel zur Differenzierung für Banken
Für die Institute ist die Entwicklung von Private Equity keine Option mehr, sondern eine strategische Notwendigkeit . Sie stärkt die Kundenbindung, zieht neue Profile an und gibt dem Auftrag des Privatbankiers wieder einen Sinn.
Einige Häuser haben den Zugang zu digitalen Club Deals, nachhaltigen Themenfonds oder exklusiven Co-Investments geöffnet: eine neue Art, die Kunden am Wachstum der Realwirtschaft zu beteiligen.
- Eine pädagogische Herausforderung
Aber diese Wende kann nicht ohne pädagogische Begleitung erfolgen.
Junge Investoren wollen verstehen, wie nicht börsennotierte Unternehmen funktionieren, wie Bewertungszyklen ablaufen, welche Risiken bestehen und wie Wert geschaffen wird.
Die Banken müssen daher das Storytelling der finanzierten Unternehmen erzählen, die Auswirkungen sichtbar machen und den Menschen wieder in den Mittelpunkt der Leistung stellen.
- Ein Katalysator für eine engagierte Finanzwelt
Indem sie Private Equity in ihr Angebot aufnehmen, definieren die Privatbanken ihre Rolle neu: Sie werden von Vermögensverwaltern zu Partnern für verantwortungsvolle Investitionen.
Sie finanzieren Übergänge, unterstützen Unternehmer und beteiligen sich an der Transformation der Wirtschaft.
Private Equity wird so zu einer gemeinsamen Sprache zwischen Privatbanken und der New Gen: die Sprache eines geduldigen, engagierten und sinnstiftenden Kapitals.
Vom geerbten zum gebundenen Kapital
Die "New Gen" strebt nicht mehr nur danach, ein Vermögen zu erben, sondern fühlt sich mit einer Aufgabe betraut. Für sie ist Reichtum nicht mehr nur ein Besitz, sondern eine Verantwortung.
Daher können sich Privatbanken nicht mehr damit begnügen, Vermögenswerte zu verwalten; sie müssen eine Absicht begleiten. Dies setzt eine Neudefinition ihres Wertangebots voraus: eine partnerschaftlichere Beziehung zwischen Bankier und Kunde, ein erweitertes Angebot an alternativen Vermögenswerten und digitalen Dienstleistungen sowie eine Kultur, die auf Wirkung ausgerichtet ist.
Dieser Paradigmenwechsel muss auch intern verkörpert werden: durch neue Generationen von Beratern, durch hybride Profile zwischen Finanzen und Technologie und durch eine Vision, die Leistung und Sinn in Einklang bringt.
In diesem Wandel bietet sich Private Equity als Hebel der Erneuerung an: Es bringt Rendite und Wirkung, Nähe und langfristige Vision in Einklang.
Die "New Gen" bricht nicht mit der Tradition des Vermögens; sie erfindet dessen Zweck neu. Private Equity ist der konkrete Ausdruck dafür: geduldiges, langfristig engagiertes Kapital im Dienste der nachhaltigen Wertschöpfung und einer verantwortungsbewussteren Zukunft.
Frage1: Virginie, Sie begleiten nun schon seit vielen Jahren Unternehmen bei ihrer Transformation und insbesondere Privatbanken. Können Sie uns Ihre Expertise genauer beschreiben?
Ich bin Partner in der Organisations- und Managementberatung und habe seit fast 10 Jahren das Glück, sehr unterschiedliche Privatbanken zu begleiten: französische Großkonzerne ebenso wie internationale Pure Player, alteingesessene Häuser ebenso wie Akteure, die sich gerade neu erfinden. Meine Rolle besteht darin, ihnen dabei zu helfen, ihr Modell angesichts der Marktentwicklungen und der neuen Kundenerwartungen umzugestalten. Konkret bin ich an drei Hauptaufgaben beteiligt: Definition von Digitalisierungsstrategien und Neugestaltung der Kundenwege, Herausforderung und Steuerung strategischer Pläne für die Segmente HNI und UHNWI sowie Begleitung organisatorischer und kultureller Veränderungen. Ich hatte auch die Gelegenheit, an der Eroberung der jungen Millionäre zu arbeiten, einer Zielgruppe zwischen 25 und 40 Jahren, die es erforderlich macht, das Angebot, die Erfahrung und den Diskurs völlig neu zu überdenken. Bei solchen Aufträgen wird deutlich, wie tief der Generationenunterschied ist - und wie dringend sich die Privatbanken neu erfinden müssen.
Frage 2: Wie beurteilen Sie die Beziehung der New Gen (Generation Y und Z) zu den Finanzen?
Wenn man von New Gen spricht, muss man zunächst zwischen zwei Profilen unterscheiden: den Erben und den Unternehmern der ersten Generation mit großem Vermögen, die häufig aus der Tech-Branche stammen. Die Unternehmer sind wirklich der Archetyp dessen, was ich beschreiben werde. Die Erben hingegen sind manchmal weniger archetypisch - sie ähneln ihren Eltern manchmal mehr, als man denken könnte, insbesondere in ihrem Bedürfnis nach Beziehungskontinuität und ihrer Verbundenheit mit dem Haus, das ihre Familie begleitet hat. Insgesamt hat die New Gen jedoch ein pragmatischeres und gleichzeitig anspruchsvolleres Verhältnis zu den Finanzen. Sie ist von der Institution Bank weit weniger beeindruckt als ihre Eltern. Die Bankbeziehung ist ihnen nicht heilig: Sie testen, vergleichen und hinterfragen sie. Was sich grundlegend ändert, ist das Bedürfnis nach Sinn und Transparenz. Diese Generationen wollen verstehen, wohin ihr Geld fließt, wie es arbeitet und welche Auswirkungen es hat. Sie trennen nicht mehr zwischen finanzieller Leistung und gesellschaftlicher Verantwortung. Investitionen werden zu einer Handlung, die mit ihren Werten übereinstimmen muss. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Digitalisierung keine Option, sondern eine Selbstverständlichkeit ist. Sie wollen in Echtzeit auf Informationen zugreifen, simulieren, visualisieren und interagieren. Aber Vorsicht: Digital bedeutet nicht entmenschlicht. Sie erwarten eine hybride Beziehung: technologisch flüssig, aber menschlich verkörpert. Schließlich haben sie ein anderes Verhältnis zu Risiken. Sie sind weniger zurückhaltend bei bestimmten Vermögenswerten - Private Equity, Krypto, Impact Investing -, aber viel anspruchsvoller, was die Verständlichkeit und die Governance betrifft. Sie wollen Akteure sein, nicht nur Nutznießer.
Frage 3: Diese Eroberung und Bindung der New Gen ist eine Herausforderung, die von den großen Privatbanken genau erkannt wurde. Dennoch hat man den Eindruck, dass es schwierig ist, dieses Thema anzugehen. Was sind Ihrer Meinung nach die Hindernisse für diese Anpassung?
Die Banken haben die New-Gen-Herausforderung durchaus erkannt. Aber zwischen dem Bewusstsein und der tatsächlichen Transformation klafft eine große Lücke. Zunächst einmal gibt es einen tiefen Kulturschock. Die Privatbanken wurden auf der Grundlage von Exzellenz, Vertikalität und Diskretion aufgebaut. Die New Gen erwarten jedoch Horizontalität, Transparenz und Dialog. Es ist nicht nur eine Frage der Werkzeuge: Es ist ein Kulturwandel. Und das geht nicht in einem Seminar. Zweitens: die Trägheit der Organisationen. Prozesse, Informationssysteme, Preislisten... alles wurde für eine klassische Vermögenskundschaft konzipiert. Die Organisation an jüngere, unbeständigere und anspruchsvollere Profile anzupassen, erfordert hohe Investitionen und eine Agilität, die große Strukturen nur schwer aufbringen können. Es gibt auch eine interne Generationenfrage. Privatbankiers sind technisch hervorragend, fühlen sich aber mit den Codes der New Gen nicht immer wohl. Die Ausbildung, die Weiterentwicklung der Haltungen, die Integration junger Talente... das ist eine grundlegende HR-Baustelle. Bei Neuflize hat man vier Jahre damit verbracht, die Arbeitsmethoden und Managementhaltungen weiterzuentwickeln. Das ist kein Quick Win. Schließlich gibt es eine Spannung zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen. Die New Gen zu erobern bedeutet, jetzt zu investieren, um in fünf oder zehn Jahren Einnahmen zu erzielen. Angesichts des Drucks auf die Gewinnspannen zögern einige Einrichtungen, Ressourcen für eine Zielgruppe zu mobilisieren, die noch keine unmittelbare Rentabilität erwirtschaftet. Die wahre Herausforderung besteht darin, sich zu transformieren, ohne seine DNA zu verlieren. Und das setzt Bescheidenheit, Zuhören und einen echten Willen zur Weiterentwicklung auf höchster Ebene der Unternehmensführung voraus.
Frage 4: Was denken Sie über die Produktinnovation, die von den Banken vorangetrieben wird, insbesondere in Bezug auf die Erweiterung der Produktpalette um alternative Anlagen und Private Equity?
Meiner Meinung nach ist dies eine der relevantesten Entwicklungen, um den Erwartungen der New Gen gerecht zu werden. Private Equity erfüllt alle Kriterien:
Konkret: Man investiert in reale Unternehmen, nicht in abstrakte Finanzprodukte
Sinn: Man kann Themen auswählen (ökologischer Wandel, Gesundheit, Inklusion...) und die Auswirkungen messen
Langfristige Performance, die mit einer verantwortungsbewussten Vermögensvision übereinstimmt
Pädagogik: Private Equity zwingt dazu, eine Geschichte zu erzählen, die Wertschöpfung zu erklären, den Anleger einzubeziehen
Banken, die den Zugang zu nicht börsennotierten Unternehmen öffnen, Deal-Clubs gründen, die Ko-Konstruktion von Themenportfolios ermöglichen... bereichern nicht nur ihr Angebot: Sie definieren ihre Rolle neu. Sie werden zu Erleichterern des Zugangs zur Realwirtschaft. Aber Vorsicht: Es reicht nicht aus, dem Katalog eine Zeile "Private Equity" hinzuzufügen. Man muss die gesamte Wertschöpfungskette überdenken. Das habe ich bei meinen Benchmark- und Transformationsmissionen beobachtet: Man muss die Berater darin schulen, diese Vermögenswerte auf pädagogische Weise zu erklären, undzugängliche Formate schaffen: Webinare, Investmentclubs, Unternehmensbesuche, Transparenz über Gebühren, Governance, Risiken gewährleisten,das Storytelling der finanzierten Unternehmenerzählen und in der Lage sein,die Wirkung greifbar zumessen und zu kommunizieren. Als ich mit Designern in einer großen französischen Bank an der Eroberung junger Millionäre arbeitete, war eines der beliebtesten Konzepte eben der privilegierte Zugang zu wirkungsorientierten Investitionen mit einer Dimension des Lernens und der Gemeinschaft.Private Equity kann zu einem gewaltigen Hebel für Differenzierung und Kundenbindung werden ... vorausgesetzt, es wird von einer echten Transformation des Beratungsmodells getragen. Andernfalls wird es ein weiteres Produkt in einem bereits gesättigten Angebot bleiben.
Warnung :
Dieser Artikel dient nur zu Informationszwecken und stellt keine persönliche Empfehlung, Rechts- oder Steuerberatung oder Anlagestrategie dar.
Die dargestellten Informationen basieren auf den aktuellen Bedingungen und können sich ändern. Sie werden gebeten, sich an Ihren Berater zu wenden, um sicherzustellen, dass die erwähnten Produkte für Ihr Vermögensprofil geeignet sind.
Die Investition in Private Equity birgt insbesondere das Risiko des Kapitalverlusts und der Liquidität. Die Wertentwicklung eines AIF kann nie garantiert werden und hängt von der Rentabilität der Vermögenswerte im Portfolio ab. Die Wertentwicklung in der Vergangenheit ist kein Indikator für die zukünftige Wertentwicklung.
